Con 13 años de trayectoria en la compañía, Livia Osbi, People Services Director para South America, se define como una líder que aprende desde la experiencia y la vivencia, transformando cada desafío en una oportunidad concreta de crecimiento profesional y humano.
Hablar con Livia es encontrarse con una energía que se percibe incluso antes de que termine la primera respuesta. Su forma de pensar el trabajo, el liderazgo y el desarrollo de las personas está atravesada por una convicción profunda: no hay aprendizaje real sin experiencia, ni transformación posible sin vivencia. Hoy se desempeña como People Services Director para South America en BASF, un rol que sintetiza más de 13 años de trayectoria en la compañía y que refleja un recorrido construido a partir de desafíos, decisiones valientes y una curiosidad constante por entender el mundo más allá de su propio lugar.
Brasileña de origen, Livia ha vivido en distintos países a lo largo de su carrera, llevando su mirada y su liderazgo a contextos diversos, aprendiendo en cada movimiento que liderar regiones no es solo gestionar procesos, sino comprender realidades. Su presente la volvió a llevar a Brasil, pero su perspectiva permanece profundamente regional. Haber transitado distintos escenarios culturales le permitió desarrollar una sensibilidad particular para detectar matices, escuchar lo que muchas veces no se dice y acompañar las necesidades específicas de cada país con una mirada genuinamente local.
En la conversación, hay dos rasgos que se vuelven imposibles de ignorar: su pasión y su espíritu disruptivo. Livia no concibe el trabajo desde la comodidad ni desde la repetición de fórmulas conocidas. Por el contrario, busca desafiar lo establecido, incomodar cuando es necesario y abrir nuevas posibilidades allí donde otros ven límites. Para ella, liderar no es ocupar un lugar, sino animarse a habitar territorios desconocidos, explorar nuevas formas de hacer y, sobre todo, aprender junto a las personas con las que trabaja.
Ese enfoque cobra aún más sentido cuando se habla de liderazgo regional. Livia tiene claro que no existe una única forma de acompañar a los equipos ni de implementar estrategias. Cada país tiene su historia, su identidad y su manera de interpretar los cambios. Por eso, conocer las culturas locales no es, para ella, un valor agregado, sino una condición esencial para liderar con coherencia. Entender cómo piensa, siente y actúa cada comunidad es el punto de partida para construir confianza, detectar oportunidades y diseñar caminos que realmente hagan sentido para quienes los recorren.
Así, entre viajes, aprendizajes y decisiones que marcaron su trayectoria, Livia construyó un estilo de liderazgo profundamente humano, donde la experiencia no solo enseña, sino que transforma.
Llevás 13 años en BASF y has transitado distintos roles. ¿Cómo describirías tu recorrido dentro de la organización?
Mi trayectoria en la compañía, a lo largo de estos 13 años, ha sido una verdadera evolución marcada por el aprendizaje constante y los contextos de transformación. Me considero una persona afortunada porque tuve la oportunidad de ocupar roles que me desafiaron y me permitieron crecer junto a profesionales muy senior, a quienes también busqué activamente como mentores. Siempre fui muy dueña de mi carrera, identificando oportunidades y animándome a recorrer caminos que implicaban nuevos aprendizajes, más allá de si representaban o no un ascenso formal.
Comencé participando en la inauguración de un nuevo site productivo en Sudamérica, un proyecto clave para la compañía. Luego atravesé distintas olas de transformación estratégica, desde la implementación de políticas y cambios culturales como HR Business Partner, hasta el liderazgo de proyectos globales y el despliegue de nuevas estrategias en Argentina, en un contexto especialmente desafiante por la situación inflacionaria. Esa experiencia fue una gran escuela que me permitió comprender cómo generar oportunidades incluso en escenarios complejos.
Hoy, como líder de Recursos Humanos para Sudamérica, continúo acompañando la implementación de nuevas estrategias culturales orientadas a fortalecer la competitividad. Mirando hacia atrás, siento que cada etapa fue posible gracias a una actitud protagonista y a la capacidad de reconocer y aprovechar cada oportunidad de aprendizaje.
¿Cuáles son las principales responsabilidades que atraviesan tu función cuando se trabaja con múltiples países, culturas y realidades organizacionales?
Desde mi rol, hay algunos puntos clave que considero fundamentales. El primero es cómo bajar una estrategia global respetando los distintos contextos de los países bajo mi responsabilidad. Cada país tiene su cultura, su marco legal y sus propias formas de hacer las cosas, y eso no es un detalle menor. Implementar una estrategia no significa replicarla de manera idéntica, sino adaptarla para que funcione en línea con las realidades locales.
El segundo gran desafío es cómo comunicar el cambio. No se trata solo del idioma, sino de lograr que las personas entiendan la estrategia, se involucren y puedan conectarla con su propia realidad. Aprendí que, si el mensaje no se traduce desde la cultura de quien escucha, difícilmente tenga impacto.
Un factor clave para impulsar transformaciones culturales profundas es identificar agentes de cambio dentro de cada país. Son personas que comprenden la importancia del proceso y ayudan a movilizar a otros. Para lograrlo, es esencial tener apertura, empatía y curiosidad, y entender cada contexto desde la perspectiva local, no desde la propia. Ese fue uno de mis mayores aprendizajes: escuchar a las personas y adaptar el mensaje a su marco cultural es lo que finalmente permite que una transformación tenga éxito.
¿Qué desafíos aparecen al gestionar talento en roles altamente especializados o científicos?
Como compañía química, uno de nuestros mayores desafíos está vinculado a la formación técnica, porque nuestro core son las operaciones y la industria es el marco central de nuestro negocio. Desde esa perspectiva, en BASF entendemos que la comunidad de operaciones es un espacio que debemos cuidar y desarrollar constantemente. Para mí, el principal reto es cómo gestionar el conocimiento dentro de esta comunidad para construir un entorno laboral y técnico sostenible, que asegure la continuidad de las operaciones en el tiempo.
Hoy, uno de los focos está en cómo construir un pipeline técnico sólido y desarrollar personas para puestos clave que muchas veces son difíciles de cubrir en el mercado. La formación interna se vuelve esencial, pero también lo es generar sistemas de gestión del conocimiento que permitan que, incluso cuando alguien deja la organización, el saber y las prácticas permanezcan.
En ese camino, las comunidades globales de operaciones han sido una herramienta clave. A través de ellas promovemos el intercambio de tecnología y experiencias entre distintos sites en Sudamérica y el mundo. Esto nos permite preparar a las personas para asumir roles técnicos estratégicos y, al mismo tiempo, asegurar que la organización esté siempre lista para continuar operando con solidez, aun frente a los cambios.
¿Cómo se acompaña a las personas para que se animen a salir de su zona de expertise y explorar nuevos aprendizajes?
Creo profundamente en el protagonismo individual como base del desarrollo de las personas. En nuestra organización buscamos generar un entorno donde cada persona asuma la responsabilidad por su propia carrera desde el inicio de su ciclo de vida en la compañía. El plan de desarrollo no es algo que se impone, sino que se construye en conjunto con el líder, alineado al rol actual, a los desafíos que enfrenta y a los objetivos futuros. Para mí, el desarrollo es una responsabilidad compartida, pero fuertemente conectada con la iniciativa personal.
También considero clave que las personas comprendan que las organizaciones no definen un camino único ni entregan un plan cerrado. Siempre es una elección individual decidir si avanzar, aprovechar las oportunidades o tomar nuevos desafíos. Muchas veces existen expectativas de que la empresa será la única proveedora del desarrollo, pero creo que el verdadero crecimiento ocurre cuando cada persona toma un rol activo en su aprendizaje.
Hoy estamos invirtiendo mucho en fortalecer esa conciencia dentro de nuestra cultura, promoviendo el aprendizaje continuo, la apertura a nuevas perspectivas y conversaciones de feedback genuinas. Es a través de estos espacios donde podemos identificar oportunidades de mejora y potenciar aún más el crecimiento, entendiendo el desarrollo como un proceso constante de aprendizaje.
¿Qué competencias deberían empezar a desarrollar hoy quienes aspiran a roles regionales como el tuyo?
Desarrollar un liderazgo intercultural es una enorme oportunidad de aprendizaje, pero también una gran responsabilidad. Creo que el secreto para ejercer un rol regional está en la apertura, la curiosidad, la empatía y el interés genuino por las personas y sus contextos. No se puede liderar un país si no se conoce su cultura, su historia y su forma de vivir. Para mí, ese es un onboarding básico: conectar con la gente desde su propia realidad.
La empatía no se construye solo desde una oficina, sino desde la experiencia. En mi paso por distintos países, especialmente en Argentina, dediqué mucho tiempo a recorrer el país, conversar con las personas y comprender sus particularidades. Descubrí que cada región tiene su propia identidad y que esas diferencias culturales influyen directamente en la forma en que las personas trabajan y se relacionan.
Entender la conciencia cultural de cada país es clave para ejercer un liderazgo verdaderamente representativo y evitar sesgos. Siempre intento conocer tanto lo positivo como los desafíos de cada lugar, porque todo forma parte de su realidad. Ese aprendizaje continuo, junto con la apertura al feedback, me permitió desarrollar la capacidad de liderar desde el respeto y seguir creciendo cada día, entendiendo que siempre hay algo nuevo por aprender.
“EL DESAFÍO”
¿Qué es más difícil: atraer talento o desarrollarlo?
No hay una respuesta certera para eso. En contextos de transformación constante, lo más difícil es atraer talento, porque implica transmitir con claridad el ADN y la identidad de la compañía en medio de tantos cambios. Desarrollar es algo en lo que podemos invertir y gestionar internamente, pero atraer requiere comunicar de forma auténtica nuestros valores y generar un vínculo real con las personas para que elijan ser parte de la organización.
“SI MI HISTORIA FUERA UNA SERIE…”
¿Cómo se llamaría el próximo capítulo de tu vida?
Si mi historia fuera una serie, el próximo capítulo se llamaría “En la arena, no en la tribuna”, porque elijo vivir el presente con protagonismo y coraje. Creo en estar involucrada activamente en los desafíos, contribuir a la transformación y aprender en el proceso, en lugar de ser espectadora. Ese compromiso con el hoy es lo que me prepara para cualquier futuro que venga.
¿QUIÉN ES LIVIA?:
Apodo: Li.
Profesión: Psicóloga.
Signo del zodíaco: Piscis.
¿Dónde vives?: San Pablo.
¿Mascotas?: Un perrito de dos meses. Rocky.
Comida favorita: Si tengo que elegir una sola comida, me inclino por la moqueca bahiana, que es un plato típico del norte de Brasil. Se trata de un estofado de mariscos, cocinado en leche de coco y aceite de dendê.
Edad: 44 años.
Hobbies: Me gusta mucho escuchar podcast sobre desarrollo y liderazgo. También disfruto mucho de cantar, y me gusta mirar telenovelas para distenderme y relajarme.
UN POCO DE ROCK:
¿Un lugar donde te gustaría vivir?
Viví tres años en Buenos Aires y me gustó muchísimo su cultura, su empatía con el otro. Pero yo soy una persona de mar, mi lugar favorito es donde nací: Salvador de Bahía; me ayuda a reencontrarme y reconectar.
¿Qué color te representa mejor como persona?
El naranja, que en realidad es una mezcla de varios colores, y creo que ese es uno de los aspectos que me gusta de él. Me transmite calidez y energía.
Completá la frase: “Trabajo mejor cuando ________.”
Trabajo mejor cuando realizo mi propósito.
Entrevistada por Luisina Larrouyet.
