POR LUISINA LARROUYET
Marcelo Gaita lidera el área de Recursos Humanos Manufactura de Bridgestone de Argentina, una de las empresas más importantes del sector autopartista automotor. Coach profesional, combina visión estratégica y calidez humana, y en esta entrevista comparte su mirada sobre el talento, la innovación y el crecimiento.
Hay trayectorias que parecen trazadas con precisión desde el primer día, y hay otras que se construyen, paso a paso, a fuerza de curiosidad y de instinto. La de Marcelo pertenece a esta segunda categoría. Hoy es Gerente Ejecutivo de Recursos Humanos en Bridgestone, donde lidera el área de personas en una de las empresas más importantes del sector automotor a nivel global. Pero su formación académica no lo anticipaba: Marcelo es higienista industrial, un profesional entrenado para mirar los riesgos, los procesos y la seguridad operativa antes que para pensar en talento, cultura o desarrollo humano.
El giro llegó de la mano de la experiencia, como suelen llegar los giros más definitivos. Sus primeros pasos profesionales en Unilever lo formaron en management, en la lógica de conducir equipos y tomar decisiones con impacto en las personas. Fue ahí, en el día a día de esa gestión, donde descubrió que Recursos Humanos también era, en el fondo, una forma de ocuparse de la gente: de sus capacidades, de sus posibilidades, de su desarrollo. Ese hallazgo terminó redefiniendo el rumbo de toda su carrera, que desde entonces se desarrolló mayormente en entornos industriales, atraído por la complejidad, la disciplina operativa y el impacto tangible que las personas tienen en el resultado de una operación.
Ese recorrido lo trajo hasta Bridgestone, donde hoy, junto a su equipo, tienen los desafíos de una industria que atraviesa una transformación profunda: la digitalización, la automatización, la inteligencia artificial y la necesidad urgente de formar y reconvertir talento al ritmo que exigen los tiempos. Sin embargo, más allá de los indicadores, las estrategias y los grandes desafíos estructurales del negocio, hay algo que Marcelo deja entrever con naturalidad: se siente un compinche de su equipo. No habla desde el escritorio ni desde la jerarquía, sino desde la cercanía de quien camina codo a codo con su gente.
¿Cómo fue tu llegada a Bridgestone? ¿Veías a la industria automotriz como un destino posible en tu carrera, o fue algo que se dio de casualidad?
No fue algo planificado desde el inicio, pero tampoco pura casualidad: creo que fue el resultado de un cruce entre una oportunidad y el propósito que siempre tuve. Desde siempre me atrajeron los entornos industriales, y gran parte de mi carrera se desarrolló ahí, porque me atrae la complejidad, la disciplina operativa y el impacto tangible que tienen las personas en el resultado de una operación.
Cuando surgió la oportunidad de sumarme al equipo de Bridgestone, entendí que podía aportar desde Recursos Humanos en una organización líder, con grandes desafíos de transformación y desarrollo de talento. La decisión de dar ese paso fue, sobre todo, natural.
¿Cuál es hoy el desafío de talento más difícil de resolver en una industria como la automotriz en Argentina?
Creo que el mayor desafío de talento en nuestra industria es cerrar la brecha entre la velocidad de la transformación tecnológica y la velocidad de desarrollo de las capacidades que esa transformación requiere. La competitividad del sector —fundamentalmente de la industria del neumático, como soporte de la industria automotriz— va a depender cada vez más de nuestra capacidad para formar, reconvertir y fidelizar el talento. No es tanto un problema de atraer talento, sino de desarrollarlo y reconvertirlo al ritmo que exige esta transformación.
El sector atraviesa cambios profundos: digitalización, automatización, inteligencia artificial que llegó para quedarse, y la evolución hacia nuevos modelos de movilidad. Esto genera una demanda creciente de perfiles técnicos y digitales que muchas veces no están disponibles en el mercado. Ya no alcanza con reclutar: las organizaciones tenemos que convertirnos en verdaderas escuelas de talento, trabajando codo a codo y generando alianzas con instituciones educativas, sindicatos y comunidades para formar las competencias que vamos a necesitar a futuro.
¿Cómo se llevan con el talento joven? ¿Cuesta atraerlo o Bridgestone como marca empleadora tracciona lo suficiente?
El desafío de atraer talento joven es importante, porque de ahí se desarrolla la futura camada de líderes, jefes y gerentes. Pero hoy tenemos el desafío de atraerlos, porque las nuevas generaciones siguen percibiendo a nuestra industria como una industria tradicional, sin grandes desafíos, cuando en realidad estamos operando tecnologías de vanguardia.
Creo que el desafío es lograr que vean que nuestra industria es un espacio de innovación, de desarrollo profesional y de aprendizaje continuo, y que esto es una prioridad estratégica. El punto clave es que ellos perciban e identifiquen esto, y que no tengan en su mindset la idea de que esta actividad es algo tradicional y no innovador. Ahí está claramente el desafío: cómo los captamos, cómo los motivamos y cómo los incentivamos a que vean nuestra industria como una oportunidad real de desarrollo para sus carreras.
En una planta industrial, el ‘futuro del trabajo’ se ve distinto que en una oficina. ¿Cómo te imaginás el piso de una planta en 5 años?
Me imagino una planta mucho más ágil y automatizada, pero sobre todo basada en el conocimiento. Entiendo que la ventaja competitiva de las empresas no va a estar solamente en la tecnología que incorporemos, porque todas —sobre todo las multinacionales o globales— tenemos la posibilidad de incorporarla. Creo que el diferencial va a estar en la capacidad de nuestra gente para aprovechar esa tecnología, aprender continuamente y convertirla en resultados.
A nivel de piso de planta, creo que va a ser más digital, más conectada e inteligente, pero la clave es que va a seguir teniendo a las personas en el centro. La tecnología va a transformar muchas tareas y facilitar procesos, pero no va a reemplazar la necesidad de equipos capacitados, comprometidos y capaces de tomar decisiones. Me imagino una operación basada en analítica de datos en tiempo real e inteligencia artificial como herramientas para mejorar la seguridad, la calidad y la productividad, con información disponible para que los operadores decidan en el momento, en la máquina.
Si tengo que resumir la planta del futuro: no va a tener menos personas, sino personas más preparadas, apoyadas por tecnología y enfocadas en tareas de mayor valor agregado.
PEOPLE ANALYTICS
¿Cuál es la primera métrica que un líder de HR debería mirar y por qué?
Creo que todo lo que no se mide no se puede mejorar, así que la métrica es una parte esencial. En Recursos Humanos, la métrica que generalmente miro es el engagement, porque cuando las personas están comprometidas, la mayoría de los indicadores relevantes para el negocio tienden a mejorar.
“CUADERNO DE IDEAS”
Si pudieras dejarle una nota escrita a tu versión más joven, ¿qué diría?
Le diría que no tenga tanta prisa. Los resultados importan, pero las experiencias, los aprendizajes y las relaciones que construimos en el camino son igual de valiosas. Con los años entendí que el crecimiento es un proceso, no un destino. También le diría que se anime a salir de la zona de confort, porque las decisiones que más me hicieron crecer fueron justamente esas.
¿QUIÉN ES MARCELO?:
Profesión: Higienista industrial.
Signo del zodíaco: Piscis.
¿Dónde vives?: Buenos Aires.
Comida favorita: Asado.
Edad: 62 años.
Hobbies: Actividades al aire libre y lectura.
UN POCO DE ROCK:
¿Un lugar donde te gustaría vivir?
Sidney. El australiano disfruta mucho de la vida al aire libre, de su tiempo personal, de la naturaleza. Realmente tienen unas prioridades diferentes, eso me atrae muchísimo.
Si mañana no trabajaras en HR, ¿a qué te dedicarías y por qué?
Probablemente me dedicaría a la educación ejecutiva y al desarrollo de líderes. A lo largo de mi carrera, entendí que el verdadero diferencial de una organización está precisamente en su gente.
Un valor que no negocias:
La integridad, definitivamente. Todos aquellos que estamos o trabajamos en recursos humanos y tomamos decisiones a diario que, claramente impactan en la vida de las personas y en el futuro de las organizaciones, sí o sí tenemos que considerar la integridad como un valor absoluto.
