Alan Timpone es Head of People & Organization Southern Cone en Eurofarma y sabe que liderar personas en una industria que no admite errores es, ante todo, un acto de equilibrio: entre la eficiencia, la innovación y el paciente que siempre está del otro lado.
Hay palabras que se repiten no por casualidad, sino porque son la brújula de quien las pronuncia. En esta charla, esa palabra fue “innovación”, y la dijo una y otra vez Alan, Head of People & Organization Southern Cone en Eurofarma, quien lidera el área de personas en uno de los rubros más exigentes que existen: uno regulado, especializado y atravesado por una velocidad de cambio que no da tregua.
Es, confiesa, su primera entrevista. Pero la soltura y la claridad con la que comunica lo disimulan a la perfección: habla con la seguridad de quien no solo conoce su industria, sino que la piensa constantemente.
Su recorrido no empezó en farma. Pasó por distintos rubros —entre ellos AstraZeneca— y fue justamente al llegar al sector farmacéutico cuando esa trayectoria diversa terminó de potenciar su vocación genuina por las personas y por el cuidado de la salud. Aprendió, en el camino, a mirar la eficiencia del recurso en los servicios y la velocidad de las líneas de producción en el consumo masivo; pero fue en farma donde ambas variables encontraron su verdadero sentido: no hay margen de error posible cuando, del otro lado, hay un paciente esperando.
Desde su rol, Alan acompaña un negocio que crece e innova incluso cuando otras industrias se repliegan, combinando el pulso regional —desde Estados Unidos hasta Argentina— con el respeto profundo por las particularidades culturales, regulatorias y legales de cada país. Homogeneizar sin perder identidad: ese es, quizás, uno de los grandes desafíos que atraviesan su día a día.
También piensa el talento como un ecosistema propio: la formación técnica que forja a un visitador médico o a un gerente de producto en farma es tan específica que rara vez se traslada a otras industrias, y por eso la sucesión, el desarrollo y los vínculos con universidades ocupan un lugar central en su estrategia. No alcanza con decir “trabajo en farma”: hay que completar la historia con el propósito que la sostiene, esas miles de historias de pacientes que le dan sentido a cada lanzamiento, cada política y cada decisión.
Contanos un poco tu recorrido… pasaste por AstraZeneca, Mondelez y Sodexo antes de llegar a Eurofarma. ¿Qué te llevó de industria en industria, y qué buscabas en cada salto?
Fue un recorrido interesante a través de distintos tipos de industria y sus lógicas de funcionamiento. En el sector de servicios, todo está orientado a la eficiencia del recurso: que rinda al máximo y que los costos y márgenes se optimicen, algo que se traduce directamente en la relación con el cliente.
Esa búsqueda de eficiencia se profundiza en el consumo masivo, donde además se suma la velocidad: al trabajar con líneas de producción y grandes volúmenes, no hay margen para detenerse, por lo que la dinámica constante es eficiencia más velocidad.
Farma reúne todo eso, pero le agrega un ambiente regulado, porque es una industria que trabaja con la salud de las personas. Ahí eficiencia y velocidad se ajustan a un propósito muy claro en los valores del sector: que el paciente tenga una vida mejor. A eso se suma la innovación constante, porque es una industria que cambió y seguirá cambiando.
A diferencia del consumo masivo —donde incluso están permitidos ciertos desvíos de materia prima—, en farma no hay margen de error: hay un paciente del otro lado. Básicamente, error cero.
Teniendo en cuenta que cada país tiene su propia cultura, ¿qué significa para vos liderar People & Organization para el Cono Sur en Eurofarma?
Las distintas culturas te obligan a ser plástico. Ahí está la clave de la innovación: si te quedás con la idea de “así se hace acá”, vas directo al fracaso. Hay que tener la plasticidad para desaprender lo que conocés de tu industria y entender que en Paraguay es de una forma, en Uruguay de otra, y eso aplica a todo: lo regulatorio, compensaciones, búsqueda de talento.
Esa plasticidad exige organizar la agenda para no caer en la tentación de ponerte como focal point de un solo país —porque ahí te perdés todo lo rico que tienen los demás para ofrecer. Las compañías esperan una propuesta de valor homogénea hacia las personas, pero para eso tenés que conocer el negocio de cada lugar; si no, no entendés qué está pasando ni podés tomar decisiones.
En lo diario y semanal, el contacto es clave: Tenemos HRBP’s como focal points en cada país, con quienes fuimos construyendo una dinámica de trabajo muy cercana y natural. La virtualidad hoy hace que esa conexión sea casi permanente: una videollamada nos permite saber qué está pasando en cada lugar, y los viajes nos ayudan a complementar esa mirada con una verdadera inmersión en la cultura y en la realidad de cada país. Esa dinámica nos permite trabajar en simultáneo, estar alineados regionalmente y, al mismo tiempo, entender que cada mercado tiene sus propios tiempos, desafíos y particularidades.
¿Cuáles son los desafíos actuales que tenés sobre la mesa?
El desafío viene por el lado de la innovación y el crecimiento. Recursos Humanos cerca del negocio es casi una obviedad, pero acá cobra otro sentido: mientras otras industrias reajustan estructuras para achicarse, en farma se reajustan para crecer e innovar, algo contracíclico y una oportunidad enorme.
Eso implica acompañar el crecimiento desde la estructura, mejorando y unificando la propuesta de valor —clave en una industria muy competitiva—, estando atento al benchmark y a la red de contactos para detectar oportunidades. También incluye la regionalización y, en mi caso puntual, las compensaciones a nivel internacional, desde Estados Unidos hasta Argentina.
El desafío de ser homogéneos en las políticas suena bien en el papel, pero hay que llevarlo a la práctica respetando la cultura de cada país: sus formas de compensar y sus leyes. En definitiva, se trata de crecer y acompañar la innovación —lanzamientos de producto incluidos— sin perder el leitmotiv de cuidar al paciente, y sin descuidar el backend de procesos y políticas de una compañía que, además, está regulada.
¿Qué particularidades tiene gestionar talento en el rubro farmacéutico que no se ven en otras industrias?
La formación técnica y especializada en farma —desde un visitador médico hasta un gerente de producto— está totalmente orientada al cuidado del paciente: hay especialistas en oncología, en cardiovascular, y ese conocimiento es prácticamente exclusivo de la industria. La experiencia acumulada en un área terapéutica no se traslada, por ejemplo, a consumo masivo; el valor agregado queda anclado ahí.
Por eso trabajamos mucho la estrategia de sucesión, la formación y los vínculos con universidades, armando un mapa sucesorio para estar preparados ante la demanda que genera el crecimiento y la innovación del negocio.
Otra parte clave de la estrategia es la marca empleadora: acuerdos macro con universidades para dar a conocer la compañía más allá del atractivo obvio de “trabajar en farma”. Porque esa ventaja competitiva no alcanza sola: hay que completar la historia. Ahí es donde entra el “para qué” —las miles de historias de pacientes que alimentan ese propósito y hacen atractivo hacer carrera en una empresa que innova y crece constantemente. Ese es el mensaje que trabajamos, porque el cuidado del paciente es un valor que realmente se vive en la compañía.
PEOPLE ANALYTICS
¿Cuál es la primera métrica que un líder de HR debería mirar y por qué?
Trabajo con muchos datos —payroll, compensaciones, demográficos— pero para mí lo más importante no es un dato específico, sino el hábito de buscar el que te contradice. Es fácil llevar a una mesa de decisión el dato que confirma tu relato; el valioso es el que lo cuestiona, porque completa el mapa real. El buen dato es el que te evita una reunión de emergencia, no el que explica después qué pasó.
“SI MI HISTORIA FUERA UNA SERIE…”
¿Cómo se llamaría el próximo capítulo de tu vida?
Creo que el próximo capítulo se llamaría “Innovación“, porque estoy muy inmerso en la intersección entre inteligencia artificial, medicina y salud, y ver cómo todo cambia a corto plazo me encanta —en 30 días una versión de IA queda superada por otra. Aplicado a modelos de salud, es una etapa fascinante para trabajar con estas herramientas y ser parte del descubrimiento en tiempo real.
¿QUIÉN ES ALAN?:
Profesión: Licenciado en Recursos Humanos.
Signo del zodíaco: Leo.
¿Dónde vives?: Béccar, Provincia de Buenos Aires.
¿Mascotas?: No.
Comida favorita: Asado.
Edad: 39 años.
Hobbies: Jugar al fútbol y entrenar en el gimnasio.
UN POCO DE ROCK:
¿Un lugar donde te gustaría vivir?
Lo tengo clarísimo. Puerto Manzano, en Villa La Angostura. Es precioso.
Si mañana no trabajaras en HR, ¿a qué te dedicarías y por qué?
Me atrae mucho el mundo de las finanzas e inversiones.
Un valor que no negocias:
La transparencia. Me parece clave para trabajar en equipo.
Entrevistado por Luisina Larrouyet.
