En la era de la disrupción digital, mucho se está hablando de “data science”, “data talent” y “data management”. Pareciera que los datos, por si mismos, podrán guiarnos en tiempos de crisis o anticipar movimientos que aseguren el futuro de nuestras empresas.
Sin embargo, la crisis del covid-19 nos está dando una lección a un costo muy alto, pero de manera muy efectiva, dejando de manifiesto que los problemas de nuestras compañías no son centralmente tecnológicos, sino sobre todo humanos. Cuando acercamos la lupa a los emergentes, encontramos principalmente brechas de competencias humanas, que complican el desarrollo de las operaciones en el marco del nuevo normal.
Uno de los principales aspectos rezagados sobre los que más se hace referencia es el del liderazgo. Según mi punto de vista, la calidad del flujo de la comunicación trasversal interna y el diseño del desarrollo de nuestros colaboradores son otras variables a considerar al analizar esta brecha.
Pareciera, a priori, que nos encontramos ante un dilema que suma complejidad al contexto, ya que solemos encuadrar los problemas sólo desde los aspectos técnicos, dejando de lado a las personas, con sus emociones, y sus capacidades. Esto claramente plantea la necesidad de un equipo de recursos humanos que ocupe un espacio estratégico a la hora de pensar el presente y el futuro de la empresa, apalancado no sólo en su capacidad natural del ver el lado soft de los escenarios, sino también en competencias duras de análisis que le permitan un código de encuentro con los líderes de negocio de la organización.
Adicionalmente, un aporte fundamental que HR puede hacer, en su rol de socio estratégico, es el de asegurar la construcción de un propósito compartido que brinde la energía motivacional necesaria para atravesar las crisis y encarar procesos de crecimiento, acompañando el contexto de cambio tecnológico exponencial. De este modo, quienes enfocan su trabajo en el talento, pueden “humanizar” los datos incluyendo indicadores que aseguren un seguimiento alineado con el logro de resultados cuantitativos, pero sin dejar lado a las personas, su experiencia y su desempeño. Humanizar los datos es tanto una necesidad como una oportunidad que las nuevas tecnologías ponen a nuestro alcance. Hoy, por ejemplo, tenemos la posibilidad de conocer a las personas con las que trabajamos y tomar decisiones prácticamente individuales a la hora de brindarles beneficios a medida de sus necesidades. La combinación de tecnologías e información necesarias con la mentalidad y las habilidades requeridas posibilita un adecuado análisis e interpretación, fundamentos necesarios para la generación de acciones de alto impacto.
Una mirada transversal de nuestra organización, sumada a la profundidad que estos “datos humanizados” pueden darnos, potencian la efectividad de los líderes en cuanto a la experiencia interna, pero sobre todo agilizan el aprendizaje organizacional si se acompaña de acciones de comunicación de excelencia y de un proceso de toma de decisiones que integre todas estas dimensiones.
En resumen, mi consejo es no generar parches de última tendencia que agreguen complejidad a las operaciones y burocraticen las estructuras. Esto se puede lograr si no sólo nos enfocamos en el herramental, sino más bien en contar con “números vivos” que integren la dimensión humana a la gestión.
Me parece que la clave está en dar sentido a los datos desde una interpretación que no sólo incluya la cuantificación del desempeño organizacional, sino también la experiencia humana dentro del contexto empresa. ¿Podemos leer en los datos las emociones y sus raíces? Sin duda, la respuesta es sí.
En estos momentos en los que se quemaron todos los manuales, debemos apostar a nuestros equipos, confiando en su criterio, dando espacio a su creatividad y al aprendizaje. Nuestro rol es el de proteger la claridad del propósito y comunicar “el norte” con claridad, hacia una orientación a resultados sostenida en el tiempo.
Dejemos entonces que sean los equipos quienes humanicen los datos. De este modo, humanizaremos también los resultados a la medida justa de lo que necesitan las personas que hacen posible la empresa. Tengamos claro el rumbo de nuestros barcos y conozcamos a quienes los mueven, valoremos sus diferencias y confiemos en sus habilidades. Las herramientas no son el problema, están ahí disponibles, pero de nosotros depende pasar por un tamiz humano los cuantiosos datos que se generan y dar a las personas la experiencia impulsora que les permita ver y aprovechar los vientos de cola y, por lo tanto, los resultados que nos propusimos alcanzar.
JUAN GALO MARTÍNEZ NIGRO | CEO de Readiness Global
