En momentos de incertidumbre es determinante la posición que se toma y en este caso Unilever decidió ser parte de la solución. Melina Cao, Gerente de Recursos Humanos Cono Sur de Unilever, expresó cómo el poner la colaboración en primer lugar, priorizar la agilidad y el propósito personal de los equipos ha sido determinante para medir el éxito de la compañía.
Formas parte de una de las multinacionales más importantes a nivel global, ¿cómo es llevar a cabo una agenda coordinada entre todos los países en donde Unilever tiene presencia, pero al mismo tiempo tener en cuenta el contexto de cada país, en este caso Argentina?
– Esto implica una gestión con mirada en lo global, para entender cuáles son las tendencias y hacia dónde va el negocio, pero con foco en lo local, cuáles son las necesidades de consumidor y oportunidades de negocio en cada mercado, y cómo garantizamos acceso a talento que nos permita empujar esas prioridades. Para poder gestionar de esta manera, consideramos clave el entendimiento profundo de cuáles son las prioridades de negocio a nivel global y cómo a nivel local podemos contribuir a conseguir estos objetivos, re-priorizando en cada mercado lo estratégico y distinguiendo lo importante y lo urgente para alinear a las prioridades los proyectos que empujen esas. Para esto, capacitamos al negocio para correr procesos de priorización y re-priorización y desarrollamos una dinámica que nos permite administrar la capacidad que tenemos en base a esas prioridades. Esto nos permite llevar a cabo una agenda coordinada entre todos los países y a nivel local.
Estamos inmersos en un contexto de constante cambio ¿qué desafíos consideras que tiene el mundo de la gestión del talento en esta “nueva realidad”?
– Estamos convencidos de que la clave hoy es ser ágiles internamente para dar respuesta a las necesidades de los consumidores. Por esto desde hace un año comenzamos este proceso hacia una organización más ágil, trabajando con foco en prioridades y habilidades. La pandemia nos agarró en plena transición de modelo y nos hizo repensar si era el momento para seguir en este camino. Entendimos que el dinamismo del mundo actual reforzaba esta idea inicial y vemos que los resultados fueron más que positivos.
Un ejemplo que demuestra esto tiene que ver con el contexto y nuestro rol como industria esencial. A raíz de la pandemia observamos una demanda de sanitizantes para manos y emprendimos un proceso ágil para producirlo bajo la marca Rexona. De esta forma pudimos lanzar una nueva línea de alcohol para manos en tiempo récord: desde que se pensó la idea hasta que el producto estuvo en la calle pasaron 2 meses.
¿Qué actividades realizan entre los equipos de trabajo para mantener la sinergia?
– El enfoque de gestión de talento a partir de las prioridades de negocio es clave para mantener la sinergia entre equipos, ya que se rompen los silos y se tiene una visión más holística de los objetivos. Por esto, cuando encaramos un proyecto nos preguntamos qué habilidades necesitamos y no cuántos recursos necesitamos para poder llevarlo adelante.
A partir de ahí salimos a buscarlas dentro del amplio abanico de posibilidades y eso incluye pensar en todas las alternativas: empleados de las distintas áreas, pensando en qué puede aportar cada uno a ese proyecto independientemente de su área de origen; el pool externo de candidatos tradicional, sinergias con otras compañías que tengan esa habilidad desarrolladas o bien freelancers que cuenten con estas habilidades.
Si bien su industria es una de las que continuó trabajando con relativa “normalidad”. ¿Desde qué enfoque están abordando a los talentos de la organización en el entorno actual?
– Hace más de 10 años tenemos incorporado el home office en Unilever, con lo cual teníamos ya internalizada la forma de trabajo, desarrollo y capacitación bajo esta modalidad.
Sin embargo, a partir del contexto, incorporamos medidas para acompañar a nuestros colaboradores: sumamos reuniones diarias en cada equipo, además de un check-point virtual con el Board de forma quincenal. Diseñamos encuestas de pulso a medida para cada público: una encuesta telefónica para los merchans (para entender si se sienten cuidados, si cuentan con los elementos de seguridad que necesitan, si conocen el protocolo ante una emergencia) y otra a través de un bot para aquellos que trabajan de manera virtual (conocer cómo se siente cada uno en la nueva rutina, qué está funcionando bien y qué se podría mejorar para que fluya mejor el trabajo). Con estos insights, vamos ajustando constantemente el plan para nuestros colaboradores.
Los datos de nuestra encuesta de clima demuestran el impacto de la estrategia que venimos trabajando hace tiempo para que nuestros colaboradores se sientan acompañados: el 93% dice estar orgulloso de trabajar en Unilever, aumentó un 7% la creencia de poder vivir el propósito personal trabajando en la compañía y aumentó un 15% la percepción de bienestar de los colaboradores.
Una de las características de las nuevas generaciones es cambiar bastante de trabajo a lo largo de su vida profesional, ¿cómo manejan desde RRHH el desafío de la retención del talento, planes de carrera y esta inquietud de la generación?
– Creemos que lo que vino para quedarse es el concepto Dynamic Resource Allocation. El mismo significa relevar la capacidad disponible dentro la compañía y hacer un match entre proyectos que necesiten reforzar sus equipos con habilidades concretas. Pero, por otro lado, implica también mirar para afuera hacia todo el ecosistema, y no sólo la clásica visión de reclutamiento.
El punto clave en materia de gestión de talento, tiene que ver con romper el viejo paradigma de “ser dueños del talento” para dar lugar al “acceso al talento”. Es por esto que venimos trabajando hace tiempo en habilitar nuevos canales de talento poniendo foco en skills y habilidades. Las habilidades correctas, para la prioridad de negocio correcta. Todo esto potenciado por el propósito personal de cada uno y cómo conecta con ese proyecto. Una de las acciones en línea con esto, es el proyecto de “Partnerships”, donde buscamos generar alianzas con empresas de industrias con capacidad ociosa para poder contratar sus empleados de forma temporaria. Ya firmamos un acuerdo con General Motors y estamos avanzando con otras compañías. Entendemos que, si jugadores como Unilever impulsamos este tipo de iniciativas disruptivas, podemos generar un gran aporte a la sociedad al allanar nuevos caminos moviendo los límites que hoy tiene el mercado. Para nosotros fue una gran satisfacción ver la repercusión que tuvo esta iniciativa, al ser replicada por muchas compañías de forma posterior, como así también sirvió de buena práctica a nivel global.
“Estamos más comprometidos que nunca con nuestro propósito y como compañía, queremos ser parte de la solución. Reconocemos que el trabajo de forma articulada con todos los sectores es fundamental para poder salir adelante y atravesar esta emergencia sanitaria. Todos somos parte y podemos colaborar desde nuestro lugar.”
Karen Vizental, VP de Asuntos Corporativos y Sustentabilidad de Unilever Latinoamérica
¿Cómo se preparan organizacionalmente para la post-pandemia? ¿Impulsaron acciones que crees que se mantendrán?
– Las herramientas y espacios con mentalidad ágil que pusimos en marcha para profundizar los modelos de trabajo virtual llegaron para quedarse. Comprobamos que el engagement y bienestar de los empleados no depende de estar físicamente cerca, pero para esto es fundamental trabajar en estar cerca en la virtualidad. Es por eso que mantendremos los espacios de conexión tanto formal como informal, compartir cafés virtuales y afters con los equipos, tener reuniones quincenales con el Board de la compañía y generar espacios de escucha y acompañamiento a la medida de cada colaborador.
Desde una perspectiva personal y profesional ¿cuál consideras que es el mayor aprendizaje que deja esta crisis y mayor oportunidad?
– El aprendizaje que me llevo de esta situación es que en momentos de tanta incertidumbre la clave es ser más creativos y buscar la colaboración por sobre la competencia. Quedó demostrado que la innovación desde Recursos Humanos puede tener impacto en los resultados del negocio y si bien hace un tiempo venimos trabajando en preparar la compañía del futuro, haciéndola más ágil y dinámica, este nuevo contexto aceleró la transformación y habilitó nuevas conversaciones con el mercado, animando a las compañías a experimentar y colaborar.
Melina Cao | Gerente de Recursos Humanos Cono Sur de Unilever
