Hablar sobre ella es hacer mención de una referente en el mundo organizacional, fue la primera mujer en ocupar la presidencia de General Motors Argentina, pasó por todas las posiciones que le dieron un conocimiento profundo de cada área, fundamental para ocupar un lugar estratégico con mayor conocimiento. Luego se convirtió en la líder de Aerolíneas Argentinas, hoy actual Gerente General del Grupo GST.
En una conversación desestructurada, Isela Costantini nos comparte su camino profesional, y los desafíos que fue encontrando en su rol de liderazgo.
Estudiaste Comunicación Social y luego realizaste un MBA con especialización en mercadotecnia y Negocios Internacionales, primera mujer en ocupar el cargo de presidente en GM (Argentina, Uruguay y Paraguay) ¿Cuál fue la variable de mayor influencia que tuvo tu camino educativo? ¿Cuáles fueron esos momentos que marcaron tu vida, que te transformaron en tu versión de hoy? –Honremos el pasado-
Siempre de chica dije que lo peor que me puede pasar en la vida (en esos 30 segundos que te pasan antes de morir, en esa película tan cortita) es tener la sensación de no haber hecho todo lo que me propuse.
Arranqué la facultad porque me gustaba escribir, soy una persona creativa, pero después de un tiempo me fui dando cuenta que lo que más me gustaba era vender. Me gustaba ingresar en la cabeza de otras personas y entender cómo podíamos mostrarle mejor ese producto/servicio.
Desde mis 15 años pensé que mi carrera profesional era publicidad, miraba las publicidades en la calle y pensaba cuántas otras cosas se pueden mejorar. Por eso pensé en ser redactora publicitaria. El área de publicidad era tan amplia que me generó la duda de la especialidad, por eso hice un plan, el plan era que cuando terminara la carrera de publicidad, habría pasado por todas las áreas para estar segura de cuál era realmente el área que me gustaba.
Recuerdo haber realizado un test de orientación vocacional, estaba entusiasmada por ese resultado. Pero me sorprendió cuando vi que había sacado 90% Ingeniería – 90% Comunicación Social – 90% Administración – 90% Idiomas. Entonces le consulte al equipo docente qué podía hacer con este tipo de resultados y me respondieron: “Isela, puedes elegir lo que quieras. Tienes la actitud y la vocación para hacer cualquiera de estas carreras”
Empecé a estudiar y al mismo tiempo a buscar pasantías en las mejores empresas, para poder aprender de los mejores (en ese momento estaba en Brasil). Arranqué golpeando la puerta al mejor redactor publicista, no quería que me pagaran, sólo quería aprender. Ahí me di cuenta de que no era excelente redactando, que en esa área no iba a poder dar lo mejor de mí. Por esa razón, empecé a pasar por diferentes áreas, en ese momento arrancó lo que para mí fue, mi preparación en el mundo de la publicidad.
Cuando llegó el último año me di cuenta de que la planificación era lo que más me gustaba, pensar todo de manera integral entendiendo la necesidad del cliente.
La publicidad no era mi única pasión, sino que además me gustaba planificar, vender, yo pensaba de manera integral, no podía quedarme con una parte del proceso. Antes de terminar la universidad, empecé a trabajar en una empresa y en ese momento, descubrí que quería ir al mundo organizacional y no a las agencias.
Descubrí en el año 93 el MBA, y era justo lo que necesitaba, me daba la base de administración que justamente yo no había tenido. Ahí me di cuenta de que lo que me faltaba era agregar el MBA a mis estudios.
Antes de llegar a la presidencia en GM pasaste por varios cargos y sectores, ¿cómo fue tu carrera profesional, ese recorrido dentro de la misma organización que te permitió llegar a la más alta posición con todo el conocimiento y solidez necesaria?
Soy una persona curiosa, con sed de aprender y conocer más del negocio. En GM me querían enviar de Brasil a Chile como gerente de marketing y yo pensaba: “ya sé hacer esto, mándame a aprender otra cosa”, porque seguramente si aprendo otra cosa y vuelvo a marketing o voy a otra área, voy a ser un profesional mucho más completa.
Mi carrera de GM fue rara, pero fueron mis pares los que lograron que vaya pasando por 13 posiciones, porque trabajaba de manera tan integrada con las otras áreas que fui aprendiendo y creciendo.
Al final los pares de otras áreas eran los que me terminaban “pidiendo” para sus áreas o en sus proyectos. Fue una carrera rara, por mi curiosidad, por mis ganas de seguir aprendiendo y por mis pares que veían mi espíritu colaborativo y las ganas de trabajar en equipo y mejorar sus procesos.
En tu libro, uno de los conceptos que utilizas mucho es “liderazgo colaborativo” y en este tiempo se puede ver más que nunca, sin colaboración no se puede llegar a ningún lugar.
Cuéntanos un poco más acerca de este concepto y cómo influyó en tu carrera.
Yo no leí ningún libro acerca de trabajo ágil, pero me daba cuenta de que yo era muy buena, pero estaba rodeada de personas muy buenas también y siempre pensaba: cómo hago para asegurarme que mi equipo se sienta reconocido, visible. Cómo elevo al que está reportándome a mí, cómo hago para asegurarme que el colaborador se potencie y se haga más grande.
Suelo comparar al líder como el maestro de una orquesta, no es necesariamente el que toca mejor los instrumentos, sino el que tiene la capacidad de sacar lo mejor de cada instrumento y puedo lograr un sonido armónico, de esa manera todos se sienten valorados.
Eso es liderazgo, la persona que sabe, pero al mismo tiempo se pregunta cómo aporta valor a las demás personas que son expertas en otros temas. El líder tiene que preguntarse cómo lograr impulsar el desarrollo de sus colaboradores.
En tu libro Un líder en vos, arranca con el prólogo afirmando que todos podemos ser líderes. Nos encantaría saber cuál es tu definición sobre el liderazgo y cómo lo viste evolucionar en esta crisis.
Todos somos líderes. Nosotros decidimos en el día a día sobre nuestras vidas y nos bancamos las consecuencias. El tema es la magnitud de ese liderazgo y si estamos dispuestos a tener mayor responsabilidad y a pagar el precio.
Es cierto que están las habilidades de los líderes naturales (se ven en los niños). Pero si sólo tienes las habilidades naturales y no las desarrollas, eso no te asegura un buen liderazgo.
El que quiere ser líder y quiere desarrollarse como líder, tiene mucho más éxito que el que simplemente tiene las habilidades naturales.
Se necesita disciplina, pasión, entrenamiento, dedicación, sacrificio…qué cursos necesito hacer, voy a pedir y trabajar el feedback, eso tiene un poder mucho más fuerte que solamente las habilidades naturales. Y cuando pones las dos cosas juntas así nacen los líderes exponenciales, es ahí cuando uno dice…Wow, ¡qué buen líder! cuando unes las habilidades naturales más el deseo del líder para desarrollarse.
¿Cómo ves el liderazgo a través de las pantallas, en medio de la virtualidad?
La mayor dificultad para mí, por mi estilo de liderazgo, porque yo necesito estar cerca de la gente, respirar el mismo aire que están respirando, cuando el aire se pone espeso es el mismo aire que el líder tiene que respirar, porque no es lo que las personas te dicen, sino lo que las miradas expresan.
Nosotros hacemos reuniones o café virtuales…no más de 9 personas para que me entren en la pantalla y pueda ver sus caras, sus expresiones.
Es importante poder compartir con los demás lo que está pasando. Si vemos estadísticas que dicen, que los chicos están angustiados en las casas, las personas están engordando, aumentan los problemas individuales, hay muchas personas solas, nosotros tenemos que acompañar, acompañar a nuestra gente. Llevar esa sensibilidad a los equipos, es fundamental.
Si la estadística dice eso, significa que en nuestras organizaciones eso también está ocurriendo. ¡Si nuestros colaboradores NO levantan la mano, preguntemos nosotros!
Si estamos en la oficina, tal vez no podemos evitar manifestar la angustia, en cambio en la virtualidad, si uno no preguntas, si no intensificas la comunicación eso falla.
El liderazgo es un estilo de vida donde uno acepta que está al servicio de los demás. Al servicio de los clientes, de los proveedores, de la gente. Solo puedes lograr objetivos, pero en equipo las cosas fluyen mucho más, los tiempos se aceleran.
El líder tiene que aceptar que está al servicio. La letra chica de lo que es ser líder no es el bono, sino estar siempre presente en todo tiempo, tienes que ser el colchón entre el líder de arriba y el equipo de abajo. Cuando uno acepta que tiene que servir, es mucho más fácil, porque puede hacer un plan y actuar en consecuencia.
Tantos años en GM, hablemos del proceso de salida. Hoy hay muchas personas que están evaluando quedarse o no en las organizaciones porque la pandemia si algo hizo fue exponer los valores de los líderes, ¿la cultura de las organizaciones…cómo fue tu proceso de salida en GM? y cómo fue pasar del sector privado a público?
Mis decisiones siempre son parte de un proceso y son pensadas. Mi decisión de irme de GM fue una suma de varias variables.
En principio porque mi visión del negocio era distinta a la que tenía ese momento la industria automotriz centrado en un concepto de venta mientras que yo considero que el valor agregado no es el auto, sino ofrecer servicios de movilidad. Por otro lado, terminé priorizando temas personales.
Cuando llego a Argentina mi jefe me dice que estaba todo organizado, que básicamente ya habían cerrado otro turno, la contratación de más personal, etc. Pero a la primera semana veo que el modelo de negocio que teníamos no era viable, no era sustentable, porque el tercer turno era para producir autos para Brasil, pero yo sabía porque había realizado la planificación que lo que nos pedía el mercado de Brasil iba a ser un auto que en un año iba a dejar de estar en el mercado.
Mi jefe me dijo: “Iselita, estás loca, hace 10 días que estás ahí, no me puedes decir nada”
Me pidieron que acompañe a la reunión del board de Sudamérica. Y estuve un mes planificando un modelo de negocio viable. Fui a la reunión con un plan, con un camino, cuando terminamos la reunión de dicen que finalmente el tercer turno no se iba a lanzar y además no iban a invertir un dólar en Argentina.
Cuando vuelvo, convoco a los líderes y a los gremios y les planteo un desafío. Cómo logramos tener presupuesto: mostrando los resultados financieros.
Es parte del líder confiar en la visión y motivar para que junto a todo el equipo se logre el resultado esperado.
Tuvimos la suerte que en junio cuando volvimos a la reunión del board, estaba el CFO Global y ellos estaban impresionados por nuestros resultados. En la presentación mostré el proyecto y el CFO Global me dice: “esta es la mejor idea que escuché en toda mi vida”.
Lo más interesante fue que en noviembre cuando GM decide cambiar la manera de medir la rentabilidad, se dan cuenta que todas las operaciones estaban dando pérdidas y que Argentina venía perdiendo plata hace más de 10 años y nos pidieron repensar el modelo de negocio y lo que hice fue simplemente ver el modelo que había diseñado y darme cuenta de que era mucho más rentable de lo que pensamos.
En el proceso de ver implementado el plan de restructuración de Argentina y Brasil, mis hijos crecieron, así que por temas personales preferí no seguir mudándome. Volví a estar en pareja y me empecé a preguntar qué es lo que quería realmente hacer de mi vida, llegué a preguntarme si mi estadía en GM tenía que seguir. Terminé priorizando temas personales.
De repente apareció la propuesta de Aerolíneas Argentinas. Me parecía muy interesante el sector, porque es una industria completamente de servicio. Pensé que la mejor manera de devolver al país era aplicar lo que había conocido en GM en Aerolíneas. A repensar el modelo de negocio, restructurar y apoyar al estado.
La decisión de irme fue muy difícil porque mi carrera en GM había sido excelente, estaba enamorada de la empresa, tenía grandes vínculos con mis líderes.
Fue una gran decisión porque pasé por todas las áreas, me senté a hablar con todos los líderes globales y de repente salir sola…lo que sentí fue que salí del asiento del acompañante donde GM me llevaba a todos lados. Ahora, de pronto, pasé a agarrar el volante, a manejar mi propio auto.
Cuando salí de Aerolíneas Argentinas, sentí que choqué…y me di cuenta de que hay decisiones que uno tiene que bancarlas y aprender. Yo soy de tomar muchos riesgos, estoy todo el tiempo con los pros y contras…pero si te caíste, te levantas y sigues. La velocidad con la que te levantas es importante.
Hay cuestiones que tienes que decidir en 30 segundos y decidí quedarme en Argentina. Y a partir de esa decisión el resto se iba a empezar a acomodar.
Fue una de las grandes decisiones de mi vida porque el trabajo para mi es la razón por la que uno puede desarrollarse, crecer, construir. Yo aprendí mi vida a trabajar, lo vi en mis padres, toda mi infancia.
La palabra disfrutar siempre las relaciones al plano laboral y fue un lindo desafío empezar a encontrar disfrute en el canal personal.
El gran desafío que tenemos, y especialmente siendo mujeres (nos gusta aumentar responsabilidades y no delegar), uno tiene la tentación de creerse superwoman, pero si uno no delega y no comparte, se hace más difícil. Lo que suele pasar es que las últimas en la lista somos nosotras mismas. Entonces hay que preguntarse, qué necesitamos para estar bien, estar equilibrada y ayudar a los demás.
Por eso es tan importante conocerse a uno mismo, no sólo para ver cómo uno responde antes las diferentes situaciones, sino que es muy importante para entender cuáles son las habilidades y deficiencias para saber dónde uno tiene que trabajar y mejorar.
Como líder uno tiene que apoyarse en su equipo y también preguntarse en qué puede apoyar a sus equipos.
Hay una capacidad tremenda de transformación de personas y organizaciones a través de los grandes liderazgos.
El feminismo hace un tiempo viene rompiendo con mandatos estructurales, ¿Cuál es el consejo para las mujeres que hoy se enfrentan a estructuras y entornos complejos para desarrollar sus carreras profesionales
Los mensajes son para las mujeres, pero también para los jóvenes. Yo en particular nunca sentí incomodidad por el género, sino por la edad, sentía que tenía que demostrar los resultados por un tema de edad. Por eso creo que este mensaje no es sólo para las mujeres, sino también para los jóvenes y para todos los que se sientan en esa posición.
No hay que victimizarse, cuando uno se victimiza se convierte en una persona frágil, se ata las manos y la propia cabeza limita. Se hace más difícil encontrar herramientas, personas, lugares que permitan tener más fuerza.
No nos victimicemos, sí es cierto que hay empresas que no valoran un determinado profesional, pero al mismo tiempo vi cómo cuando los colaboradores demuestran el valor que aporten, siempre alguien lo va a ver.
Eres muy clara cuando te refieres a los líderes que pueden motivar, incentivar y sacar lo mejor de un equipo, pero que también has visto líderes que frenan el desarrollo profesional…se habla mucho de las cualidades de un buen líder. Pero ¿cuál es tu consejo para los colaboradores que se encuentran con liderazgos destructivos?
Cuando uno habla de liderazgo, siempre asocia los buenos líderes. Pero también hay malos líderes, que destruyeron equipos y organizaciones. Entonces, antes de promover a alguien, hay que preguntarse: ¿líderes para qué? ¿Por qué lo estás eligiendo? Y la importancia de entender que la promoción de una persona debe tener un propósito. Tenemos obligación hacia los resultados de la organización, hacia la persona y hacia los equipos.
Si los equipos se desmotivan con un líder, para el líder es un infierno, pero los equipos se desmotivan y es un error también para las organizaciones.
Nosotros tenemos que mirar las fortalezas y enfocarnos en ellas, pero no podemos ignorar nuestras deficiencias porque pueden llegar a ser dañinas para la organización y para las personas. No sirve tener buenos líderes que dan grandes resultados, pero cuando ves a sus equipos están destruidos.
Siempre tenemos que pensar como líderes, cómo hacer para que el equipo llegue a su máximo potencial. Siempre hay que mirar las oportunidades de mejora que tenemos, no somos perfectos, tenemos que tener consciencia de cuáles son las cosas que puedan generar ruido en los equipos, para así lograr sacar el máximo potencial y que en grupo trabajen más.
Tengo la teoría del uno más uno, se convierte en once.
Muchas veces me preguntan, cómo logramos acelerar los resultados porque la planificación en las planillas de Excel no consiguen explicarlo. Yo les respondo que en las planillas hay números, pero no están las personas. Está el 1 y el 1, pero no dice el nombre y el apellido de la persona, entonces la planilla de Excel no sabe el potencial que esas dos personas pueden tener trabajando juntas, pero el líder sí lo sabe.
El líder es el que puede decir: yo sé que, si pongo en este proyecto, a estas dos personas juntas me van a entregar el resultado que cinco personas me darían en meses de trabajo.
El líder es el que puede entender a cada persona de su equipo y el que pueda sacar lo mejor de cada uno. También es necesario que pueda entender las limitaciones
