En el corazón de una industria tan vertiginosa como exigente, Melissa Bermúdez, Human Resources Senior Director en PCSAPI, lidera la estrategia de personas para México, República Dominicana, Puerto Rico y Colombia, poniendo a las personas en el centro del negocio gastronómico.
Hay trayectorias que se construyen a partir del movimiento, y la de Melissa es una de ellas. Human Resources Senior Director en PCSAPI, lidera la estrategia de personas para México, República Dominicana, Puerto Rico y Colombia, en una de las industrias más vertiginosas y exigentes que existen: la gastronómica. Un entorno donde la operación manda, el tiempo corre y cada decisión impacta directamente en la experiencia de quienes están dentro y fuera del negocio.
Melissa se define por una mirada que combina firmeza y humanidad. Quizás tenga que ver con una vida atravesada por el movimiento: nacida en Poza Rica Veracruz, cursando sus estudios universitarios en la Universidad de Monterrey, una familia distribuida en distintos puntos del mapa, y un amor que nació en Monterrey —donde conoció a Jacobo y decidió echar raíces—. En ese equilibrio permanente, el tiempo de calidad con su familia se vuelve un valor central, casi un ancla, en medio de un rol que demanda foco y velocidad.
Desde su lugar, lidera con claridad de objetivos y flexibilidad en las formas, convencida de que los resultados solo son sostenibles cuando las personas están en el centro. En una industria donde la presión es constante y el margen de error mínimo, su mirada propone algo disruptivo: sistemas sólidos, liderazgo presente y una cultura que no se declama, se vive. Porque incluso en el ritmo frenético de la gastronomía, Melissa lo tiene claro: nada funciona si se pierde de vista lo esencial.
Hablemos de tu recorrido profesional…
Tengo casi 20 años de experiencia en el mundo laboral y comencé a trabajar a los 26, casi de inmediato en el área de Recursos Humanos. Arranqué como auxiliar y, a lo largo del tiempo, fui creciendo de manera sostenida: pasé por roles de supervisión, posiciones senior, gerencias y hoy me desempeño como dirección del área.
Más que suerte, creo que construí mi camino al coincidir con empresas y liderazgos que me impulsaron a crecer y a aprender en cada etapa. Nunca tuve períodos sin trabajar; cada movimiento fue hacia una oportunidad mejor, siempre en ascenso y con nuevos desafíos.
Llevo 10 años en la empresa donde estoy actualmente, donde siento que consolidé todo lo aprendido anteriormente. Es el espacio en el que pude poner en práctica mi experiencia, sumar nuevas miradas y desplegar al máximo mi creatividad y mi aporte al mundo de Recursos Humanos. Aquí es donde siento que doy todo lo que tengo para ofrecer, liderando con una mirada integral y en constante evolución.
Tenés responsabilidad sobre varios países. ¿Qué aprendiste sobre ser la misma persona en contextos distintos?
Trabajo con un/a gerente en cada país, a través de quien se ejecuta la estrategia de Recursos Humanos. Aunque viajo ocasionalmente, la mayor parte del trabajo es remoto. Mi rol me lleva a ver a toda la organización, no solo a mi equipo, por eso siento que soy la misma persona en todos los países, aunque con matices.
Me define una idea muy clara: soy firme con el qué, pero flexible con el cómo. Los objetivos no se negocian, pero la manera de alcanzarlos sí, porque cada país tiene su cultura, identidad y formas de comunicación. Busco construir bases comunes —cultura, valores, estándares— y permitir que cada país los viva a su manera, siempre con reglas claras, justicia y poniendo a la persona en el centro.
La exigencia es la misma, pero el tono y el feedback cambian según el contexto cultural. Nuestra cultura se resume en un principio: People Lover Profits. La gente es primero, y los resultados llegan a través de las personas.
Incluso nuestras estrategias de desarrollo, como el plan Cultiva tu historia, mantienen el mismo objetivo en todos los países, pero se adaptan localmente. El destino es el mismo; el camino, no.
¿Qué es lo primero que mirás para tomar decisiones de talento?
Cuando hablo de talento, siempre parto de una pregunta clave: ¿la persona sabe hacerlo, quiere hacerlo y puede hacerlo? Esa mirada ordena muchas decisiones. Damos valor a las conversaciones de personas, porque son la base para evaluar talento con profundidad. No se trata de mirar a toda la organización al mismo tiempo, sino de identificar a quienes tienen potencial y construir, a partir de ahí, un pool para conversar con Operaciones y con las áreas de Personas y Capacitación.
Analizo habilidades, potencial y desempeño, apoyándome en herramientas como la matriz de Nine Boxes, pero hay factores que para mí son decisivos: el criterio, la iniciativa, la energía y la actitud. No es lo mismo alguien que propone y se adelanta que alguien que solo ejecuta instrucciones. También observo mucho el encaje cultural. En una cultura People Lover Profits, la forma en que una persona trata a otras dice mucho de su capacidad de seguir creciendo.
Evaluar talento es una responsabilidad central de Recursos Humanos. Mi objetivo es desarrollar talento interno, prepararlo con herramientas, capacitación y programas que no solo impulsen su crecimiento en la empresa, sino que también los forme para ser exitosos donde sea que continúen su camino.
En el mundo del quick service, los equipos viven bajo presión constante. ¿Cómo se cuida a las personas sin perder ritmo?
Nuestra cultura se resume en un principio claro: People Over Profits. La gente es primero, y buscamos que eso se viva de la misma manera en todos los países donde operamos. No es algo que esté escrito en un manual, porque no se trata de acciones rígidas, sino de cómo se ve en lo cotidiano: en la flexibilidad, en el acompañamiento, en saber escuchar y estar cuando alguien atraviesa una situación personal.
Esto no significa romper políticas. Las reglas se cumplen, pero siempre con una mirada humana. Desde la dirección se refuerza la idea de que primero está la persona y luego la jugada. Ajustar un turno, escuchar una fricción o acompañar desde lo emocional también es vivir esta cultura.
Al mismo tiempo, cuidar a las personas no implica perder el ritmo. La calidad y el servicio no pueden bajar, incluso en los momentos de mayor presión. Para eso, es clave tener sistemas bien diseñados, roles claros, liderazgo presente y equipos completos en los horarios críticos. La presión no quema; lo que quema es la falta de organización.
Las métricas también son aliadas: clima laboral, rotación, ausentismo. Nos permiten tomar el pulso y corregir a tiempo. Además, impulsamos “apapachos”, gestos concretos —monetarios o no— que cuidan a las personas y hacen más sostenible el trabajo bajo presión.
Si tu carrera fuera una pizza, ¿qué ingredientes no podrían faltar para que tenga tu sello personal?
Si mi carrera fuese una pizza, tendría una base firme de claridad y estándares. Ahí se apoyan valores que para mí son innegociables: justicia y humanidad. Me considero una persona profundamente humana, pero también muy enfocada en los resultados. Ambas cosas conviven y se potencian.
En esa pizza también estarían el carácter y la confidencialidad. Por el rol que ocupo, manejo información sensible y sé que la confianza es clave. La confidencialidad no es solo una responsabilidad, es parte de mi forma de liderar y de generar credibilidad.
Sumaría la confiabilidad y el desarrollo. Creo profundamente en desarrollar a mi equipo y en acompañar el crecimiento continuo de la organización. Nada se sostiene si las personas no crecen con la empresa.
Finalmente, esa pizza tendría visión y estrategia. Tener claridad sobre hacia dónde vamos y cómo queremos llegar es lo que permite sostener decisiones, construir equipos sólidos y generar impacto real. Esa combinación es la que define mi recorrido profesional y la manera en que ejerzo el liderazgo.
DUPLA ESTRATÉGICA
¿En qué momento la tecnología deja de ser aliada y empieza a distraer del talento real?
La tecnología deja de ser útil cuando me quita la interacción humana: las conversaciones uno a uno, el feedback, el coaching y la observación directa. Si empiezo a dejar que la tecnología piense por mí, pierdo juicio y mirada sobre el talento real. La automatización debería liberarme tiempo para estar más con las personas, no alejarme. Medir es importante, pero si solo miro indicadores y pierdo contexto, calidad y humanidad, termino tomando malas decisiones sobre el talento.
“MI SINGULARIDAD”
¿Qué característica, personal o profesional, creés que te hace único?
Me defino como una persona muy humana, con la persona siempre en el centro, pero firme con los objetivos. Soy firme con el qué y flexible con el cómo. El resultado no se negocia; la forma de alcanzarlo sí. Mientras cumplamos metas y responsabilidades, puedo adaptarme en horarios, formatos y dinámicas de trabajo.
¿QUIÉN ES MELISSA?:
Apodo: Mel / Meli.
Profesión: Licenciada en Administración de Empresas.
Signo del zodíaco: Capricornio.
¿Dónde vives?: Monterrey, Nueva León.
¿Hijos?: No.
¿Pareja?: Casada con Jacobo.
¿Mascotas?: Tres perros. Coco, Penny y Paker. Y dos tortugas.
Comida favorita: Los tacos mañaneros.
Edad: 45 años.
Hobbies: Viajar con mi esposo, tocar el piano, y compartir tiempo con mi familia.
UN POCO DE ROCK:
¿Un lugar donde te gustaría vivir?
La verdad es que me encanta Monterrey.
¿Qué color te representa mejor como persona?
El azul marino, lo encuentro estético, y la vez me inspira firmeza de decisiones.
Completá la frase: “Trabajo mejor cuando ________.”
Trabajo mejor cuando tengo claridad en los objetivos.
Entrevistada por Luisina Larrouyet.
