Laura Ramos, Regional HR Business Partner en CSA & Measurement, lidera la estrategia de personas para la unidad de Data & Analítica (CSA) a nivel regional en una de las firmas de publicidad más importantes del mundo. Con una mirada estratégica y cercana, impulsa el desarrollo del talento en entornos diversos, donde la innovación, la tecnología y la escucha activa se convierten en piezas clave para construir equipos comprometidos.
En un mundo creativo donde las ideas viajan rápido y las personas son el verdadero motor de cada proyecto, hay quienes encuentran en la observación y la escucha sus principales herramientas de liderazgo. Algo de esa mirada atenta define a Laura, Regional HR Business Partner en CSA & Measurement, de Havas Group, quien hoy lidera el equipo de Recursos Humanos de forma regional en una de las firmas de publicidad más renombradas del mercado creativo. En un entorno donde la innovación, la tecnología y la velocidad marcan el pulso diario, su liderazgo se apoya en la escucha, la adaptación y la construcción de vínculos genuinos.
Su recorrido profesional no fue una línea recta ni rígida. Laura reconoce que, a lo largo de su carrera, tuvo que desaprender hábitos que alguna vez parecieron incuestionables y animarse a incorporar nuevas formas de pensar y de trabajar. Entendió que el liderazgo, lejos de ser una fórmula cerrada, es un ejercicio constante de aprendizaje, revisión y apertura a lo diferente. En un escenario regional, donde conviven culturas, estilos y expectativas diversas, su desafío cotidiano es encontrar puntos en común sin perder la esencia de cada equipo.
Quizás esa sensibilidad para leer contextos y personas también tenga relación con una de sus pasiones personales: la fotografía aficionada. Le gusta capturar instantes simples y convertirlos en recuerdos inmortalizados, pequeños fragmentos de historia que, con el tiempo, adquieren nuevos significados. De algún modo, su manera de liderar guarda cierta similitud con esa práctica: observar, comprender y registrar lo que sucede para construir, a partir de allí, algo que perdure.
En esta conversación, Laura comparte aprendizajes, desafíos y reflexiones sobre el liderazgo en tiempos de cambio, la gestión regional del talento y la importancia de animarse a desaprender para seguir creciendo.
Como líder regional, ¿qué aprendiste sobre liderazgo que no aparece en los manuales pero que la experiencia te enseñó sí o sí?
Con respecto al liderazgo, hoy llevo un doble sombrero: por un lado, soy HRBP de CSA & Measurement Havas, la unidad de negocio de data y analítica, donde conviven perfiles creativos, pero altamente tecnológicos y especializados en inteligencia artificial. Por otro, soy Head de Reclutamiento Regional de grandes cuentas, lo que implica trabajar con equipos y perfiles muy distintos.
Al inicio, ese desafío me generaba cierto miedo: ¿cómo liderar equipos tan diversos? Lo primero que descubrí es que un líder no tiene que saberlo todo ni ser infalible. Cuando uno reconoce que algo no lo sabe y propone buscar soluciones en conjunto, el equipo lo percibe desde otro lugar: genera empatía, confianza y un compromiso mucho más genuino.
También fue un gran aprendizaje asumir un rol regional. No es lo mismo trabajar con culturas distintas, porque cada país tiene su propio propósito y forma de hacer las cosas. Muchas veces se intentan aplicar políticas iguales para toda la región, pero si no están alineadas con la cultura local, el equipo cumple, pero no se compromete realmente. Incluso detalles como los horarios de desconexión evidencian esas diferencias culturales que hay que saber entender y respetar.
¿Cómo se genera sentido de pertenencia en equipos que trabajan de manera remota o híbrida?
Queda mal que lo diga yo, pero nuestro equipo trabaja 100% de manera regional en Latam. Por ejemplo, en Colombia no están todos en una misma ciudad: hay personas en Bogotá y otras distribuidas en diferentes lugares, y lo mismo sucede en Buenos Aires. Muchas veces ni siquiera se conocen entre ellos de manera presencial.
Frente a esto, empezamos a hacer algunos ajustes operativos y culturales. Las reuniones de estatus se redujeron mucho y ahora comienzan con 15 minutos para hablar de temas personales o del día a día, siempre con algún disparador que invite a la conversación. También trabajamos mucho el tema de las cámaras: al principio nadie las encendía, porque son perfiles muy técnicos, pero fuimos generando un clima más cercano, con comentarios simples y cotidianos que invitan a mostrarse y participar.
Por otro lado, fortalecer el sentido de pertenencia fue clave. Busco darles visibilidad y que se sientan escuchados, aunque lo que planteen no siempre genere cambios inmediatos. Tenemos reuniones semanales de líderes donde abordamos temas que no son operativos ni técnicos, sino relacionados con la comunicación y las dinámicas de equipo. Creo que eso ayudó mucho a que todos mantengan una misma línea y a fortalecer el compromiso del equipo.
¿Qué riesgos deberían tener en cuenta las organizaciones al incorporar IA en procesos vinculados a personas?
En nuestro equipo la inteligencia artificial está completamente integrada al trabajo diario. Todos usan herramientas de IA y cada persona suma otras soluciones según lo que le resulte más conveniente.
Muchos perfiles son autodidactas y van un paso más adelante, creando nuevas soluciones y explorando herramientas por su cuenta. Además, los productos de CSA están directamente vinculados con inteligencia artificial, por lo que el aprendizaje constante es parte de la dinámica del equipo. Permanentemente están haciendo cursos y capacitándose para mantenerse actualizados.
También estamos trabajando en la creación de un perfil o una plataforma que pueda asumir la parte más operativa del reclutamiento, especialmente el hunting. La idea es que esta plataforma pueda encargarse de esa primera etapa y avanzar hasta la coordinación de entrevistas con el hiring manager, optimizando así los tiempos y la eficiencia del proceso.
¿Cómo se puede motivar a las personas a reinventarse sin que sientan miedo o inseguridad frente al cambio?
Desde hace tres años venimos implementando un proceso de talent mapping que se volvió clave para el desarrollo interno. Cada rol tiene definidas habilidades específicas, y lo trabajamos de forma pragmática para que sea realmente aplicable. Definimos tres habilidades técnicas y dos habilidades blandas, pero no solo desde la necesidad del rol, sino también conversándolo con cada colaborador para validar si esas habilidades le hacen sentido y quiere desarrollarlas.
A partir de esa definición, realizamos un assessment que nos permite medir cada habilidad con indicadores concretos. En nuestro equipo, que es muy analítico, los datos y porcentajes son fundamentales para entender dónde están las fortalezas y las oportunidades de mejora. Con esos resultados, armamos un plan de desarrollo individual y anual que acompaña a cada persona durante todo el año.
En general, las brechas aparecen más en habilidades blandas que en las técnicas, ya que son perfiles muy autodidactas y suelen adelantarse en herramientas nuevas. Por eso, muchas capacitaciones se enfocan en temas como presentaciones efectivas o comunicación. Además, contamos con una plataforma global, Avast University, que ofrece cursos y talleres actualizados, lo que facilita mucho el desarrollo continuo y motiva a los equipos a participar activamente en su propio crecimiento.
¿Qué creencia sobre el talento sentís que ya quedó obsoleta, pero todavía seguimos sosteniendo?
Durante mucho tiempo se valoró demasiado la coherencia lineal en la carrera profesional. Uno veía un currículum con muchos años en cada empresa, sin baches y con estudios alineados, y pensaba automáticamente que era una carrera sólida. Pero hoy siento que esa mirada quedó un poco atrás.
En el contexto actual, valoro mucho más a las personas que se animaron a expandirse, a probar otros caminos o a aprovechar oportunidades distintas. La resiliencia y la curiosidad se volvieron cualidades clave. Incluso situaciones que antes podían generar dudas, como tomarse un año para viajar o vivir experiencias diferentes, hoy las miro desde otro lugar. Muchas veces esas personas vuelven transformadas, con otra madurez, otra conciencia y una mirada más amplia.
A mí misma todavía me pasa que la primera impresión puede generar cierta duda, pero aprendí que esas pausas o cambios no son tiempo perdido, sino experiencias que enriquecen muchísimo el perfil.
“EL DESAFÍO”
¿Qué es más difícil: atraer talento o desarrollarlo?
Atraer talento es un proceso complejo, pero lo más difícil es desarrollarlo y fidelizarlo. Hoy no alcanza solo con una buena propuesta económica: es clave ofrecer una propuesta de valor personalizada, que contemple capacitación y entienda las necesidades individuales. El desarrollo del talento es un mix de factores que, cuando se trabaja bien, impacta directamente en la retención y el compromiso de las personas.
”MI SINGULARIDAD”
¿Qué característica, personal o profesional, creés que te vuelve único?
Creo que lo que me vuelve única, sobre todo en lo profesional, es la escucha activa. Trato de leer entre líneas y entender lo que la otra persona realmente necesita, incluso cuando no puede expresarlo con claridad. Esa capacidad de interpretar necesidades y acompañar desde la empatía la veo como uno de mis principales diferenciales.
¿QUIÉN ES LAURA?:
Apodo: Lau.
Profesión: Licenciada en Recursos Humanos.
Signo del zodíaco: Cáncer.
¿Dónde vives?: General Rodríguez.
¿Mascotas?: Un perro, Pedro.
Comida favorita: Pizza.
Edad: 43 años.
Hobbies: Hacer pilates y la fotografía.
UN POCO DE ROCK:
¿Un lugar donde te gustaría vivir?
Cualquier país que tenga mar.
¿Qué color te representa mejor como persona?
El verde, además de que me gusta, me transmite vida, transformación y desarrollo.
Completá la frase: “Trabajo mejor cuando ________.”
Trabajo mejor cuando estoy sola y concentrada, pero también cuando siento que le aporto valor y propósito a la organización de la que soy parte.
Entrevistada por Luisina Larrouyet.
