Si vamos a la etimología del concepto de «transformación ágil», independientemente de su acepción tecnológica, tenemos que entender la transformación como tomar lo que existe para hacer algo nuevo o distinto, en contraposición al cambio, que sólo implica sacar algo y colocar otra cosa en su lugar. Esto, sumado a la noción de agilidad como la cualidad que se atribuye a tener un control absoluto de recursos y lograr utilizarlos con flexibilidad, rapidez y soltura.
Podemos entonces pensar que en el mundo de los negocios este concepto se puede referir tanto a un individuo como a una organización que, combinando transformación y agilidad, logran adaptarse con eficiencia a los diferentes escenarios y/o desafíos que una situación, un proyecto o un mercado le pueden proponer.
Si bien cuando escribimos este concepto en los motores de búsqueda nos llevan a la digitalización de procesos e implementación de nuevas tecnologías en negocios tradicionales, la concepción de dicha idea es aún más profunda e implica una modificación de actitudes, hábitos, costumbres y dinámicas usuales de trabajo que pueden impactar, incluso, en la manera de pensar los procesos y en las formas de gestión para alcanzar los resultados esperados.
El contexto actual ha impuesto nuevas reglas de juego en todos los ámbitos. Hoy, esta noción cobra especial relevancia dado que estamos enfrentando situaciones que desafían nuestra forma usual de hacer las cosas.
Todas estas técnicas involucran tanto la gestión de los negocios como la vida personal. Por esta razón, hoy el mundo nos exige transformarnos ágilmente para poder responder ante las nuevas realidades que se van suscitando día a día.
“Según una encuesta que realizamos desde PageGroup Argentina a más de 2500 profesionales, en los últimos 2 años, el 53,3 % decidieron tomar algún curso para mejorar habilidades y competencias previas, mientras que el 48,3 % realizó alguna capacitación para desarrollar alguna nueva competencia”.
Hoy, todo tipo de organizaciones pertenecientes a distintas industrias están incursionando cada vez más en estas prácticas, sin importar su ubicación geográfica. Todos los ejemplos que podemos vislumbrar confirman los excelentes resultados que esto permite a través de métodos de innovación con bajos costos y alto compromiso de los equipos de trabajo.
Por ello, a la hora de implementar la “transformación ágil” en los equipos, hay que considerar todas las variables implicadas:
1. Foco en los comportamientos. Como mencioné, una transformación implica que, con los recursos que tenemos, logremos resultados diferentes. Para ello es imperativo enfocarse en identificar cuáles son los comportamientos necesarios para dar soporte a una organización ágil. Es importante destacar como valores principales la colaboración, la flexibilidad y el compromiso con el sistema. Esto apunta al desarrollo personal y profesional centrado en la capitalización del talento, por encima de la obtención de resultados. Para ello, es elemental atraer y retener el talento con una retroalimentación constante basada en los propósitos.
2. Certeza y transparencia en los objetivos planteados. Es clave que la organización tenga un norte claro sobre los resultados buscados y las métricas a cumplir para alcanzarlos. Todo el proceso debe estar centrado en estos objetivos y es lo que le da el propósito a cada acción.
“Según los datos recolectados por nuestro Índice de confianza laboral, hoy el 40,8 % de los candidatos no se sienten completamente satisfechos con la forma cómo sus empleadores están comunicando su visión”.
3. Planificación. Es necesario contar con una guía táctica y estratégica que, en un modelo colaborativo, permita entender las acciones que se van a requerir para obtener los resultados deseados. Es recomendable empezar por hacer poco, bien concreto y con un altísimo grado de valor.
4. Resiliencia. Ningún proceso de estas características es perfecto, es más que esperable que muchas dificultades se susciten y cueste ver la luz al final del túnel, es por eso que tolerar las frustraciones para seguir adelante será de vital importancia. El principal obstáculo es la resistencia al cambio que se genera en todos los actores involucrados en las etapas tempranas, la curva de aceptación puede llevar meses o años, e incluso se puede prolongar negativamente si no se logra equilibrar los modelos viejos con los nuevos. Liderar estructuras ágiles también significa desarrollar las habilidades, cultura empresarial y hábitos adecuados.
“Es de público conocimiento que hoy la cultura supera a la estrategia, por ello su correcta construcción marcará el diferencial”.
5. Medición del impacto. Para lograr encaminarse hacia la agilidad es importante que el foco en los individuos que integran la organización pueda aportar a esta redefinición de la cultura organizacional. En estos métodos pasamos del liderazgo unidireccional al acompañamiento para obtener mayor rendimiento en competencias individuales que hagan al comportamiento integral. Todos los involucrados se vuelven protagonistas y enriquecen las experiencias en el camino. Por esta razón, es menester hacer un seguimiento del nivel de impacto en cada una de las partes y como en función de ello logran aportar al objetivo inicialmente definido. Hoy en día, el 74,6 % de los candidatos consultados valoran positivamente el soporte y dirección de sus empleadores durante la primera etapa de la pandemia.
Este proceso es aplicable tanto para individuos como organizaciones. El primer reflejo que hemos visto en muchos de nuestros clientes tiene que ver con resistencias tempranas debido a que consideran que sus organizaciones no son plausibles de implementarlos por su tamaño o por su configuración.
Martín Gerding | Senior Executive Manager en Page Group
