Roberto Thompson, actual vicepresidente de Personas en Entel, se destaca por liderar equipos con responsabilidad, visión estratégica y foco en el desarrollo con proyección a futuro.
En la vida de Roberto, los kilómetros recorridos cuentan historias tan intensas como los logros profesionales. Psicólogo de formación y MBA de visión estratégica, ha construido una carrera sólida que hoy lo posiciona como vicepresidente de Personas en Entel. Entre aviones y mudanzas, fue padre por primera vez en Colombia y luego en México, entrelazando el crecimiento personal con el profesional en una trama que cruza fronteras. Aunque valora la eficiencia del modelo híbrido, hay algo irremplazable en la presencia física: el saludo espontáneo, la conversación en los pasillos, el pulso humano que —según él— ninguna pantalla puede replicar. Porque, más allá de los datos y los KPIs, Roberto cree que el verdadero liderazgo se ejerce mirando a los ojos.
Hablemos de tus comienzos…
He trabajado toda mi vida en Recursos Humanos y he tenido una carrera bastante acelerada. A los 32 años ya era vicepresidente de RRHH de una AFP en Colombia, y luego seguí liderando equipos en grandes compañías del sector financiero en México y Chile, como ING y Sura, donde estuve más de 20 años.
Hace tres años decidí cambiar de industria y pasé al mundo de las telecomunicaciones, sumándome a Entel. Siempre estuve muy enfocado en conectar la estrategia del negocio con la gestión de personas, impulsando procesos de transformación, cambio cultural, fusiones e integraciones.
Desde hace años quería implementar modelos distintos de gestión de talento, y en Entel estoy liderando justamente un proceso profundo de transformación del área de personas, desafiando lo tradicional y apostando a nuevas formas de hacer. Ese enfoque estratégico, cercano al negocio y con mirada transformadora ha sido un sello constante en mi carrera.
¿Cuál es hoy el principal desafío en la gestión de personas en una empresa tecnológica como Entel?
Entel está en una industria, la de telecomunicaciones, que a nivel global vive un contexto muy desafiante. Es un sector que requiere inversiones enormes y constantes para mantener y actualizar redes, con tecnologías que avanzan rápido y a un costo alto, mientras los ingresos no crecen al mismo ritmo. Esto genera una presión enorme sobre la rentabilidad, con márgenes cada vez más ajustados y una competencia feroz que empuja los precios a la baja.
En este escenario, las compañías como Entel deben reinventarse todo el tiempo: buscar eficiencia, mejorar servicios y mantener la calidad sin afectar la rentabilidad. Desde el área de personas, nuestro desafío es justamente habilitar y acelerar esa transformación. No solo estamos para atraer y gestionar talento, sino para acompañar profundamente los procesos de cambio, incorporando un mindset de transformación en la cultura.
Mi rol hoy es liderar esa evolución desde RRHH: cómo ayudamos a que Entel se transforme más rápido, mejor y con impacto, asegurando que el área de personas sea un motor de cambio real en la organización. Ese es el foco que hoy me ocupa.
¿Qué te inspira a liderar equipos en una empresa con tanto impacto como Entel?
Lo que más me inspira es la convicción de que quienes trabajamos en Recursos Humanos tenemos las mejores herramientas, conocimientos y capacidades para impulsar la transformación en las organizaciones. Gestionamos todas las palancas clave del cambio: estructuras, compensaciones, incentivos, competencias, liderazgo, desempeño, modelos de trabajo. Todo eso está en nuestras manos.
Creo profundamente que si no lo hacemos nosotros, nadie más lo va a hacer con el mismo foco. Es casi una responsabilidad moral. Nos pagan para acompañar estos procesos, para facilitar que las transformaciones ocurran realmente y de forma efectiva.
Nuestro rol es lograr que los líderes se conecten con esta misión y movilicen a sus equipos. Desde el área de personas, podemos rediseñar la forma en que trabajamos, incorporar agilidad, cambiar rutinas, impulsar nuevas formas de liderar.
Lidero el equipo de personas con esa convicción técnica y humana: tenemos el deber de actuar, de ser protagonistas del cambio. Y eso es lo que me motiva cada día.
¿Cómo imaginás el futuro del trabajo en el sector de telecomunicaciones en los próximos cinco años?
Veo un futuro muy movido y diferente para la industria de telecomunicaciones. En cinco años, seguramente será un sector reconfigurado, con menos actores debido a fusiones, integraciones y mayor concentración, tanto en Europa como en Latinoamérica. Ya hay señales claras de que eso está en marcha.
Además, creo que las telcos van a seguir desarrollando negocios adyacentes, más allá de su core tradicional. Ya estamos viendo ejemplos de compañías que se expanden hacia áreas como la movilidad autónoma. Me imagino a Entel, por ejemplo, explorando soluciones para la industria minera, donde los camiones ya se manejan a distancia y el próximo paso es la autonomía total, lo que requerirá redes más robustas, conectividad e IoT.
También veo a las telcos transformándose en empresas más tecnológicas, más “techco”, jugando un rol clave en el futuro del trabajo. Me gustaría verlas muy conectadas con el avance de la inteligencia artificial, siendo facilitadoras de este cambio desde su expertise: conectar datos, personas y máquinas.
En definitiva, me entusiasma pensar en una telco que no solo acompaña, sino que construye el futuro. Y me motiva ser parte de ese camino.
¿Cómo gestionás la presión cuando tenés que tomar decisiones que impactan directamente en muchas personas?
Cuando hablo de transformación como eje central de mi motivación, también reconozco el gran nivel de estrés y tensión que esto genera en las personas. Liderar desde Recursos Humanos implica empujar el cambio, pero también cuidar el equilibrio, y no siempre es fácil: a veces presionamos de más, otras menos, y mantener el balance es un desafío constante.
En Entel encontré una cultura con un foco real en las personas, no como un discurso, sino como una convicción profunda. Eso me permitió reforzar esa mirada y ponerla en el centro de cada transformación. Los cambios se hacen con las personas, no a costa de ellas.
En 2023, atravesamos la reorganización más grande en los últimos años: hubo fusiones de áreas, salidas, cambios de jefaturas, y sin embargo, el índice de engagement solo bajó por seis meses. Muchos pensaron que no podríamos sostenerlo, pero lo logramos porque toda la organización cree de verdad en cuidar a las personas como una clave de negocio.
Nuestro rol en RRHH es seguir recordando eso, mantenerlo visible y vigente. El cambio se puede hacer bien, con humanidad y con resultados. Esa convicción es la que guía todo lo que hago.
¿Qué consejo le darías a alguien que hoy está comenzando su camino en gestión de personas?
Creo que quienes trabajamos en Recursos Humanos debemos tener muy claro que no estamos al servicio del área, sino de toda la organización y su propósito. Nuestro rol es contribuir a que se cumpla la visión y los objetivos del negocio. No trabajamos para RRHH, trabajamos para que la empresa logre lo que se propone.
Ese cambio de mirada es fundamental, especialmente para quienes recién empiezan. Si entendemos que nuestro objetivo no es cumplir con metas del área de personas, sino generar impacto real en la compañía, entonces el negocio lo va a reconocer. Las demás áreas lo van a notar, el CEO lo va a valorar, y eso nos va a acercar a la mesa donde se toman las decisiones importantes.
Esa es la diferencia entre un equipo de personas que es estratégico y uno que solo cumple funciones de soporte. El que está alineado con el negocio se sienta en el centro, donde se define el futuro. Y sinceramente, es mucho más interesante estar ahí, generando impacto real, que siendo solo apoyo desde los costados. Ese sería mi consejo para quienes se inician en esta profesión.
EL FUTURO DEL TRABAJO
Si tuvieras que elegir una sola palabra para definir el futuro del trabajo, ¿cuál sería y por qué?
Para mí, la clave del futuro del trabajo es la inteligencia colectiva. En un mundo donde el conocimiento individual puede ser reemplazado por herramientas como ChatGPT, lo que realmente marcará la diferencia será la capacidad de colaborar. Las mejores decisiones estratégicas surgirán de equipos diversos que se sientan a pensar juntos, con una visión común. Las empresas exitosas serán las que desarrollen ese músculo: tomar decisiones colectivas, con propósito y colaboración real.
“GPS INTERNO”
¿Qué valor guía tus decisiones incluso cuando nadie está mirando?
Lo que más me mueve es la responsabilidad y el compromiso. Para mí, cumplir con lo que me corresponde y no delegar lo propio es clave. Si me comprometo con algo, hago todo lo posible para que suceda.
¿QUIÉN ES ROBERTO?:
Apodo: Pelado.
Profesión: Psicólogo, con una especialización en cultura organizacional. Y un MBA.
Signo del zodíaco: Aries.
¿Dónde vives?: Santiago de Chile, en la zona norte, que se llama La Colina.
¿Hijos?: Sí, tengo dos hijos. Una colombiana y un mexicano. Laura, de 16 años, y Julián, de 12.
¿Mascotas?: Tengo una perrita bordier collie, Luna.
Comida favorita: Me gusta la carne con puré de papas.
Edad: 50 años, recién cumplidos.
Hobbies: Andar en bicicleta por la montaña.
UN POCO DE ROCK:
¿Un lugar donde te gustaría vivir? La Toscana italiana.
¿Qué color te representa mejor como persona?
El azul y el verde, por mi naturaleza. Pero también incorporé el naranja, porque representa energía y movimiento.
¿Qué superpoder te gustaría tener para tu día a día laboral?
La telepatía, para hacer comunicación directa sin errores.
Completá la frase: “Trabajo mejor cuando ________.”
Trabajo mejor cuando sé que con quiénes estoy rodeado estamos en sintonía con un objetivo en común.
