La innovación adaptativa (la versión políticamente correcta del título) defiende el hecho de que no tiene sentido reaprender lo que otros, en nuestra compañía o en el mercado, ya saben hacer muy bien.
¿Para qué reinventar lo que otros han perfeccionado? Estudiar las mejores prácticas (benchmarking) de otros profesionales, compañías o unidades de negocios de tu misma organización implica acelerar nuestros procesos de aprendizaje, generando ahorros de dinero y tiempo (¿no son lo mismo?) en cualquier situación de cambio o de mejora de nuestros procesos.
Nuestros años de escolarización nos han prohibido y desaconsejado copiarnos. Desde temprana edad aprendemos que está mal copiar, que lo original e inventado por nosotros es lo importante.
Pero si bien es necesario desarrollar nuestras habilidades creativas, aprender a generar ideas y pensar por nosotros mismos, ese estigma negativo que tiene la copia ha quedado marcado desde temprana edad en nuestra cultura.
No hablamos de copiar fórmulas patentadas, que no solo es antiético, sino que es ilegal, si no que la innovación adaptativa propone crear a partir de lo que otros ya han creado.
Si mi vecino ya ha aprendido, muchas veces en base a prueba y error, cual es la mejor manera de construir una pared y ha logrado perfeccionar su práctica, cual es el sentido de que yo tome el mismo camino de prueba y error, dilapidando tiempo y dinero, cuando puedo copiar su proceso.
Hay un caso muy conocido de benchmarking que vamos a analizar hoy, que fue llevado a cabo por la empresa Starbucks hace un poco más de 10 años.
Esta empresa había definido que la rapidez con qué sus competidores directos preparaban y entregaban el café a sus clientes era una amenaza y podían quitarle parte de su market share.
Pero como esos competidores eran cadenas de comida rápida, la empresa también consideraba que el producto final entregado no cumplía los estándares de Starbucks así que no quería copiar directamente esos procesos, a costa de perder calidad.
La decisión fue realizar un sorprendente Benchmarking Funcional (comparar prácticas similares por fuera de tu industria) analizando los procesos de Toyota, fabricante de automotores de origen japonés que siempre se ha destacado por sus procesos de calidad, eficiencia y rapidez (alguna vez hablaremos de la Teoría Z de William Ouchi en esta columna).
Observar los procesos productivos de Toyota, permitió a Starbucks reconocer desplazamientos innecesarios de su personal dentro de la zona de preparación de sus locales, la altura de almacenamiento de los granos de café, la disposición de determinadas herramientas, y un sinfín de actividades tan simples como imperceptibles para analizar individualmente, pero que, al sumarse todas esas acciones necesarias para preparar un café, sumaban minutos innecesarios al proceso.
Habiendo tomado nota de esas potenciales mejoras, la compañía realizó un rediseño de sus espacios, los anaqueles de almacenamiento, y de todos los artefactos y herramientas que sus baristas utilizaban al momento de preparar el café (por ejemplo, acercando los ingredientes más pedidos y alejando los menos populares).
¿El resultado? Starbucks disminuyó un 20 % el tiempo empleado en la preparación de cada café, transformando esa amenaza en una oportunidad (y en dinero, porque los resultados del 3er trimestre de ese año fueron de más de USD 150M contra USD 6M de pérdida en el mismo trimestre del año anterior).
No es el espíritu de esta columna meternos en resultados de negocios, sólo mencionamos información pública que en este caso nos sirve para graficar la importancia en tiempo y dinero que produjo una sola acción de Benchmarking en los resultados de una compañía.
La frase Borrow Shamelessly que titula este artículo, es parte del slogan corporativo de una compañía norteamericana fundada en 1865 (Milliken & Co), que ha subsistido hasta el siglo veintiuno haciendo del Benchmarking su herramienta principal, aprendiendo rápido y adaptando y adoptando las mejores prácticas que ha ido encontrando en el mercado.
Pero desarrollar en nuestra organización esa cultura de aprendizaje rápido a través de lo que llamamos innovación adaptativa es un enorme desafío para cualquier ejecutivo liderando una compañía, porque implica adoptar abiertamente la idea de imitar y mejorar ideas de otros, una actividad todavía mirada de reojo en algunos sectores del mundo corporativo.
Pero la recompensa final es muy buena, y por, sobre todo, muy rápida.
En las próximas ediciones de esta columna profundizaremos en casos de Benchmarking aplicado a Capital Humano, algunos exitosos y otros no tanto. ¡Los espero!
#thebenchmarkingrevolution
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