Por PDA Consulting LAB
Desde PDA International y Consulting LAB entendemos la cultura organizacional como aquello que las personas crean a partir de los mensajes recibidos acerca de cómo se espera que se comporten (C. Taylor). Su identidad, ese ADN que hace única a cada organización, que se construye colaborativamente y al mismo tiempo, afecta y moldea los comportamientos de cada persona. Un tema sin dudas apasionante ya que puede operar como freno o acelerador para la estrategia organizacional y las personas que forman parte.
Para abordarlo desde una mirada integral decidimos en esta oportunidad hacer zoom in y proponer miradas complementarias que enriquezcan con nuevas preguntas y reflexiones este tema.
Para lograrlo, entrevistamos a Xavier Marcet, presidente de la Barcelona Peter Drucker Society, escritor, consultor y profesor universitario, quien nos brindará su mirada sobre la cultura organizacional desde su enfoque humano del management. Seguido a ello haremos foco en diversidad cultural y arte de la mano de André Faleiros, músico ecléctico y ex Head of Scouting del Cirque du Soleil. Por último, nos adentraremos en la experiencia concreta en gestión y transformación cultural en ámbito privado y público desde dos realidades con muchas diferencias, pero a su vez un fuerte punto en común: el foco puesto en las personas. De la mano de Paola Ini, Gerente de Felicidad Organizacional Centro y Sud América para DHL Express conoceremos cómo se construye cultura en la compañía líder de logística a nivel global y elegida número 2 del ranking de Great Place to Work y Fortune como la segunda mejor compañía para trabajar a nivel mundial. Por último, Patricio Quiróz, ex Gerentes de HR de Trenes Argentinos Cargas, nos compartirá su experiencia impulsando la transformación cultural en un organismo estatal dependiente del Ministerio de Transporte de la Argentina.
Esperamos que disfruten el recorrido y les abra también, nuevas preguntas que motiven a la acción.
¡Comencemos!
HUMANIZAR EL MANAGEMENT
“La cultura es lo que hace la gente espontáneamente, cuando nadie los ve…”
Por Johanna Vella
Después de repostear muchos de sus artículos de “La Vanguardia”, sumergirme en su último libro, repensar una y otra vez sus preguntas transformadoras, llego a su encuentro. Xavier Marcet es un humanista del management y startupero casi sexagenario, de mente curiosa y defensor de la autenticidad y el talento líquido. No sólo es inspirador su recorrido como presidente de la Barcelona Peter Drucker Society, Founder de la consultora Lead to Change y 8Wires, un espacio de innovación tecnológica que vincula big data y management. Conversar con Xavier es inspirador también por la potencia de los hechos: su simpleza, la claridad de sus ideas, el respeto y la cercanía de la conversación son la muestra más fiel de aquello que nos cuenta en sus reiterados pasajes.
Para adentrarnos un poco más en su mundo quisimos comenzar la entrevista preguntándole por su “letra chica”, aquello que lo define y que no muchos sabemos. ¿Quién es Xavier Marcet? ¿Qué te mueve?
Me gustaría ser visto como alguien que se esfuerza por humanizar el management. Sin aspavientos innecesarios. Intentando no reinventar el sentido común. Aprendiendo mucho de gente que hace más que habla, leyendo a gente que piensa y hace pensar. Me mueve eso, poner a las personas en el centro de las organizaciones. Cuando demasiada gente cree que la tecnología es el guion, pero no es cierto, la tecnología solamente es una herramienta sofisticada. Nos ha tocado vivir un mundo tan interesante como desafiante. Empecé fascinado estudiando el Renacimiento italiano que era una forma de poner a la persona en el centro del universo y me gustaría terminar intentando una síntesis entre las enseñanzas que encontré en el Renacimiento con las que he encontrado después en las empresas. Lo intentaré. Pero no sé si lo conseguiré. No me gustaría avergonzarme por hacer malabarismos de la nada.
Es apasionante la habilidad con la que describes de manera simple universos complejos. ¿Qué es la complejidad para ti? ¿Cómo sugieres abordarla?
Pensar la complejidad implica desaprender y emprender. La complejidad es algo que va más allá de la complicación. Seguramente la vivimos por la adición de fenómenos como la digitalización y la globalización. Observamos la realidad con un nivel de datos y detalles sobre las interacciones que nos impide reducirla a problemas, por eso a menudo la complejidad se nos presenta en forma de dilemas. Y los dilemas no se abordan como los problemas que pueden tener una solución perfecta. Los dilemas no la tienen. La mejor forma de enfrentar la complejidad es intentar no incrementarla. Aprender a lidiar con los dilemas más allá de los problemas, será una de las asignaturas de la humanidad.
En tu libro “Esquivar la Mediocridad” hablas sobre la autenticidad como llave para salir de la mediocridad, ¿cuáles son las trabas a la autenticidad? ¿Cómo revertirlas para poder convertirnos en organizaciones más auténticas?
La autenticidad tiene que ver con el índice de coherencia con el que vivimos algo. Las organizaciones auténticas no picotean superficialmente las modas del management, se centran en las cosas importantes, en que la gente de una organización se respete y así respete también a aquellos a los que quiere servir. La autenticidad es lo que nos permite esquivar la mediocridad entendida como aquello que nos vulgariza, que no nos hace crecer, que nos diluye la honestidad. “En un mundo VUCA como el nuestro, huir de la mediocridad no es huir de la complejidad, sino ensayar ágilmente nuevas síntesis que nos permitan explorar sin parar”.
En un mundo en constante cambio donde lo instintivo es buscar respuestas, nos invitas a detenernos y practicar la pregunta. ¿Qué son las preguntas para ti? ¿Qué tiempo destinamos a preguntarnos en las organizaciones? ¿Cómo podemos entrenarnos en preguntar?
Las preguntas emergen entre las respuestas enlatadas. Son un intento de trascender lo obvio. No es fácil preguntar. Aprender a preguntar puede llevar toda la vida. No hay preguntas sin pensamiento. Sin encadenar porqués con humildad real. Las respuestas se pueden automatizar en robots con inteligencia artificial, pero las preguntas no. La única forma para entrenarse a preguntar es entrenarse a pensar. Y a escribir. “Preguntar no es complacer, tampoco es herir; preguntar es intentar aprender honestamente”.
Dices que la innovación no está en la tecnología sino en la mirada. ¿Podrías ampliarnos este concepto?
La innovación es crear nuevo valor para nuestros clientes a través de nuevas soluciones. Lo importante son las necesidades, los problemas, las aspiraciones de nuestros clientes que somos capaces de resolver con la innovación. Y para ello se requiere una empatía radical. La innovación está en la mirada, en la capacidad de mirar de un modo diferente y la tecnología viene después. La innovación funciona mejor si vamos de la observación del cliente a la tecnología y no viceversa. Para innovar hay que saber observar, saber proponer nuevo valor y estar al tanto de la tecnología.
Si hablamos de cultura organizacional hablamos de…
Hablamos de lo que aprende la gente sin que nadie se lo enseñe en una organización. Hablamos de lo que la gente hace cuando nadie lo ve. De los automatismos del comportamiento que se convierten en catecismos tácitos, de cómo en una organización se hacen las cosas que hay que hacer y las cosas que no hay que hacer. La cultura es la gran palanca o la gran barrera para que muchas organizaciones sean consistentes en sus trayectorias. La consistencia es la capacidad de una organización de evolucionar con aquellos a los que quiere servir. Cambiar culturas y acertar es uno de los desafíos más serios del management. El único modo de cambiar una cultura de empresa es generar agendas personales de cambio, desde la alta dirección a la base de la organización. Cambios que tengan que ver con las experiencias individuales, con las lógicas de aprender y desaprender. Si el cambio no es individual, no hay transformación real.
¿Cuáles son los principales desafíos hoy en cultura organizacional? ¿Qué tipo de liderazgo en tu opinión será el que mejor se adapte?
Seguramente la necesidad de ser ambidiestros, de saber explotar y explorar al mismo tiempo. Nuestras agendas están colmadas por la dictadura del día a día. Pero necesitamos tiempo para el hoy y para el mañana, para ser eficientes y obtener resultados y también para innovar. Todo a la vez. Por eso necesitamos la agilidad para resolver sin precipitación diversas cosas al mismo tiempo. Lo difícil es saber sincronizar nuestras capacidades actuales con las oportunidades del futuro. Lo difícil son las transiciones, en la vida, en las empresas, en todo. Lo más difícil no es imaginar cómo serán las cosas en unos años, lo difícil es tomar decisiones para enfocar sensatamente nuestras transiciones. Lo sensato es arriesgar.
El mayor reto siempre es crear culturas capaces de adaptarse a circunstancias muy cambiantes para continuar creando valor. El mayor reto siempre son las personas.
¿Qué rol ocupa la estrategia en este nuevo contexto? ¿Y la planificación?
Nuestro reto es tener más estrategia con menos planificación. El s.XX nos legó un binomio que parecía indisoluble, el de la estrategia y el de la planificación. Y en el s.XXI nos hemos dado cuenta de que la estrategia, que es la operativización de nuestro propósito, requiere algo más que una planificación que nace efímera. El mundo cambia más rápidamente que nuestros sueños planificadores. Continuamos planificando para acercarnos a nuestra visión, nuestro futuro deseado, pero ya no podemos hacerlo sin aumentar mucho nuestra capacidad de aprender y de innovar. Antes sosteníamos la estrategia solamente con planificación y ahora necesitamos tres patas: la planificación para los próximos dos o tres años, la innovación y nuestra capacidad de aprender para defender el propósito y sus estrategias en un mundo que cambia más aceleradamente que antes.
Management hoy: Start– Stop- Continue ¿qué debemos continuar, qué dejar de hacer y qué incorporar?
El futuro no es una prórroga del pasado. El management es gestionar un legado que no es una herencia, si no una capacidad para aprender y desaprender. El éxito siempre es pasado y un poco de presente, pero el futuro depende de nuestro potencial de adaptarnos para continuar dando resultados. Construir trayectorias es lo apasionante del management y lo es tanto para una gran empresa consolidada como para una start–up incipiente. Lo que une a la gran empresa y a la start–up es la necesidad de labrar el futuro sin poder despejar la incertidumbre de la ecuación. Y nos cuesta aceptar que esto no es fácil. Algunos creen tener soluciones mágicas para todo, son los populistas del management, que abundan. Sostener una empresa a flote es un desafío diario. No hay tregua. Admiro a esas personas que comandan empresas por décadas y que mantienen intacta la ilusión, la ambición por crecer y la humildad de aprender y respetar de todos y a todos. Esas trayectorias de consistencia expresan lo mejor del management.
El management que viene requiere liderazgos y culturas consistentes. Líderes en los que el gap entre lo que dicen y lo que hacen no sea divergente. Culturas en las que los hábitos naturales tengan que ver con el propósito de las organizaciones donde habitan. Las organizaciones de la apariencia serán menos competitivas.
Conoce sobre Xavier Marcet
Xavier Marcet es el presidente de la Barcelona Peter Drucker Society, profesor de la
Barcelona School of Management de la Universidad Pompeu Fabra de Barcelona, Presidente de Lead to Change y de la start-up 8Wires de big data y management. Xavier ha desarrollado consultorías internacionales en más de 20 países y sus últimos libros publicados son “Cosas que aprendemos después” (Plataforma Editorial, 2010), “Innovación Pública” ( RIL Ed. 2013) y “Esquivar la Mediocridad” (Plataforma Editorial 2018). Es colaborador habitual para temas de management del periódico La Vanguardia de España.
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DIVERSIDAD EN COMPOSICIÓN
Por Johanna Vella
Dándole cada vez más la bienvenida al paradigma de la complejidad, a universos cambiantes, ambiguos, hiperconectados, multiculturales y glocalizados, la diversidad cultural deja de ser un tema más en la agenda de las organizaciones para convertirse en una prioridad que debemos aprender a gestionar en este presente. La propia idea de “lejanía” se vuelve ambigua y son cada vez más las organizaciones que incursionan en mercados lejanos no solo para “hacer negocios” sino también para armar equipos. Ante este escenario, las diferencias y barreras al conectarse con personas de distintos orígenes, nacionalidades, razas y religiones no se encuentran sólo a nivel idiomático; las costumbres, la cultura, los valores, las creencias, las normas y hasta la propia percepción cambia.
Gestionar la diversidad genera ventajas competitivas: detección de nuevas oportunidades de negocio, mayor flexibilidad organizacional, atracción de talento, reducción de conflictos, mejoras en satisfacción al cliente, equipos de trabajo complementarios donde la creatividad y la innovación se incrementan, entre otras. Sin embargo, gestionarla adecuadamente no es sencillo. Para pensar más en profundidad este tema conversamos con André Faleiros; artista ecléctico, director musical y ex Head of Talent Scouting de Cirque du Soleil. Desde su interesante experiencia André nos propone pensar la diversidad cultural desde el arte y el management. Dos manifestaciones de la creatividad humana que en apariencia tienen diferencias entre sí pero se hallan estrechamente relacionados.
La diversidad desde una mirada sociológica
Según Zigmunt Bauman, los estados modernos, para construir la unidad nacional, se valen de estrategias como favorecer y reforzar la homogeneidad religiosa, lingüística y cultural mediante la promoción de actitudes compartidas, exhortando a una misión común, una suerte común, un destino común. Característica de la modernidad es la intolerancia hacia la ambivalencia, pues el impulso de la modernización tiende a eliminar la molesta e inquietante ambigüedad, a crear orden, lo que, sin embargo, no se adecua a la complejidad de la realidad humana. Es así como de la intención de crear unidad, surgen cada vez más diferencias. Surgen “ellos” en contraposición a “nosotros” y los “extranjeros” como los distintos a los “compatriotas”.
Incluso la propia manera en la que percibimos ese mundo y a esos “otros” no es coincidencia sino interpretación; una visión del mundo. Frente a la pluralidad de percepciones disponibles, cada sociedad define un filtro posible, una selección que orienta la forma en que existimos en el mundo y nos comunicamos con quienes nos rodean. Tal como plantea Le Breton “una concepción del mundo, transportada por una cultura y fragmentada en cada uno de sus miembros, no cesa de diseñar una frontera entre lo visible y lo invisible, lo olfativo y lo inodoro, lo sabroso y lo insípido, lo audible y lo inaudible, lo táctil y lo intangible. Los desacuerdos de percepción no son solamente conflictos de interpretación: traducen, a la vez, los desacuerdos de mundo”. Esos códigos de percepción son culturales y aprendidos desde la infancia y a fuerza de costumbres a lo largo de nuestra vida en sociedad. Por supuesto, cada uno de nosotros tiene la posibilidad de desprenderse de esas rutinas perceptivas para incorporar nuevos aprendizajes. Pero para hacerlo las personas hemos necesitado a lo largo de la historia un entrenamiento de la mirada, en palabras de Le Breton “es preciso aprender a ver, y no solamente abrir los ojos”.
La etiqueta se come a la identidad
Confiando en que es posible alterar nuestras percepciones para emprender nuevos aprendizajes y agudizar nuestras miradas, podremos vislumbrar un primer acercamiento a una gestión más empática de la diversidad cultural.
A la hora de seleccionar los mejores talentos de lugares recónditos del mundo para el Cirque Du Soleil, convertirlos de atletas a artistas y transformarlos en un equipo de alta performance, André nos cuenta que poco importa la densidad del proceso de reclutamiento ya que nunca se va a conocer todo de una persona. El proceso de reclutamiento para él no termina cuando la persona ingresa, sino que acompaña todo el ciclo en el que coincidan persona y proyecto. Durante este tiempo André nos propone: “Hay que tratar de descubrir el máximo de la persona, lo que hace bien y lo que puede llegar a hacer. Debemos contemplar lo técnico, las habilidades blandas, lo emotivo y sobre todo la capacidad y ganas de la persona de aprender nuevas cosas”.
Para André es fundamental mantener un espíritu curioso como “cazatalentos”, seguramente la persona puede hacer mucho más de lo que pensamos al inicio y es nuestra responsabilidad conocerlo. “Solemos quedarnos defendiendo nuestro territorio y pegados a las etiquetas: yo soy de marketing y esa persona de contabilidad” pero seguro hay mucho más. Al calificar a una persona o grupo de personas, la etiqueta acaba por adueñarse de su identidad entera, lo que muchas veces lleva a ser discriminados o limitados en virtud de ciertas características que a la larga anulan a la persona en su conjunto.
André nos dice que cuando se trabaja en reclutamiento internacional es esencial crear mecanismos de conocimiento cultural entre las personas. No solo informarse e informar a todos sobre la cultura de cada persona que se contrata sino también sobre la propia persona. La información colabora acortando los posibles prejuicios. “La escucha es clave. Como organización se ha de crear una cultura de escucha, información y transparencia. Cuanto más se conocen las personas, menos conflicto se genera. Hay que promover internamente el conocer quiénes somos nosotros, no solo qué hacemos, sino quiénes somos individualmente”.
Pensar la diversidad desde el arte de la composición
Del latín compositio, composición es la acción y efecto de componer (juntar varios elementos y colocarlos en orden para formar uno nuevo; constituir algo diferente, sin perder la particularidad de las partes. La riqueza en una composición musical es encontrar esos matices, texturas. Cada instrumento tiene una historia, un origen, un material; la potencia está en esas singularidades, en esas diferencias.
Cuando pensamos la diversidad cultural es interesante situarnos en el plano de la composición: no intentar fusionar a las personas en una masa homogénea de indiferenciación de sus componentes bajo una dirección única, sino pensarnos como una comunidad compuesta por singularidades, heterogeneidades en un juego de interrelaciones entre lo singular y lo común, la potencia del equipo y la riqueza de cada aporte auténtico. Sabernos una comunidad que nos permita reconocernos sin perder la identidad; una comunidad que integra y socializa a sus miembros, los alinea en pos de objetivos comunes sin desintegrar las individuales, eso que hace que sea mucho más que la suma de las partes. Es justamente allí donde radica una de las más importantes responsabilidades de todo líder: lograr la armonía de las singularidades, combinándolas ya sea por su disrupción o complementariedad; algo no muy diferente al desafío de cualquier músico frente a una orquesta y un pentagrama.
ANDRÉ FALEIROS
CONECTAR PERSONAS, MEJORAR VIDAS |
ENTREVISTA A PAOLA INI, GERENTE DE FELICIDAD ORGANIZACIONAL CENTRO Y SUD AMÉRICA DHL EXPRESS.
Por Johanna Vella
Cuando Adrian Dalsey, Larry Hillblom y Robert Lynn fundaron DHL en 1969, no sabían que estaban revolucionando el mundo de la logística. Hoy DHL es la compañía líder de logística a nivel mundial y ha sido honrada este año por Great Place to Work® y FORTUNE como la segunda mejor organización para trabajar del mundo.
¿Cómo se logra esto? ¿Dónde se pone el foco? ¿Qué tipo de cultura hace brillar su estrategia? ¿Qué lugar ocupan las personas? ¿Qué aprender y desaprender este año tan disruptivo? ¿Cómo gestionar cultura en una compañía de 380.000 empleados en más de 220 países?
Para profundizar en el universo DHL Express y adentrarnos en su cultura, conversamos con Paola Ini, Gerente de Felicidad Organizacional Centro y Sud América.
Lo primero que nos despierta curiosidad tiene que ver con la responsabilidad de gestionar la “felicidad” de cada persona en una compañía tan grande como DHL Express. ¿de qué hablamos cuando hablamos de felicidad?
Si hay algo que define la Felicidad es que es totalmente subjetiva, está relacionada a una sensación de bienestar y realización que experimenta cada persona según sus propios deseos y propósitos. Es por eso que no me siento responsable de la felicidad de tanta gente, sino que me veo junto al equipo como facilitadores para que las personas logren encontrar esas instancias de felicidad y bienestar. Nuestro objetivo es comprometernos como organización a tener un rol activo para generar esta posibilidad. La misión de DHL es «Conectar personas, mejorar vidas», empezando por los colaboradores y a través de ellos a sus familias, los clientes y la comunidad en general.
Estoy convencida de que la Felicidad se construye día a día con actividades cotidianas concretas que tienen que ver más con los vínculos y por ende con una fuerte y clara Cultura Organizacional. De esta manera al ingresar en una organización con un fuerte ADN todos empiezan a ser nexo y parte de generar con esfuerzo diario, compromiso, persistencia y valores compartidos, la cultura del día a día. Para esto necesitamos construir y mantener conexiones auténticas, cuidar de la gente tanto dentro como fuera del lugar de trabajo.
Tenemos un principio guía que habla de buscar Resultados sin comprometer el Respeto. Estas dos “R” son las que determinan al final cómo nos comportamos y el propósito que hay detrás de cada cosa que hacemos.
Que misión trascendente «Conectar personas, mejorar vidas». En este sentido DHL Express obtuvo la segunda posición en la lista de los mejores lugares para trabajar de 2020. ¿Cómo se logra esto?
Teniendo una estrategia clara que comienza por motivar a las personas. En una compañía internacional conocer muy bien este mensaje y acompañar a los líderes no solo en comprenderlo sino en brindarles herramientas para llevarlo a cabo es clave. Nuestro programa de transformación cultural se basa en 3 pilares fundamentales e igual de importantes:
Contexto: Para empezar, tiene que haber un excelente escenario. Más allá de las necesidades básicas ¿Qué tiene de atractivo ingresar a DHL? ¿qué nos diferencia y qué nos caracteriza? El consejo, ya que hay tantas buenas prácticas en el mercado, es “escuchar” y “entender” a tu población y armar este contexto juntos (no asumir – ir a lo simple – ser creativos).
Liderazgo Una vez que está el ambiente adecuado, cuán importante es tener en el día a día una persona que te inspire, te desafíe, te desarrolle, te acompañe, te contenga y en quien confíes. Como parte del programa entrenamos, certificamos y reconocemos a todos los líderes en 220 países con una misma cultura de liderazgo que buscamos y valoramos. Se trabaja profundamente, todo el primer año, en que puedan conocerse a sí mismos y en los gaps con este modelo de Líder de DHL. Los siguientes años trabajan en conocer a su gente, a sus clientes, a sus números, garantizando que actuamos orientados a Resultados, pero sin comprometer el Respeto. Esa es la ecuación. La clave para que esto funcione es que realmente crean en el mensaje, que lo hagan propio y recién ahí lo puedan bajar al resto de la organización.
Individuo Finalmente está el compromiso personal. Reconociendo que existe diversidad de género, edades, gustos etc. Dentro de la organización, la propuesta es “respetar” estas individualidades y que cada uno pueda ser libre de sus elecciones dentro de los distintos programas que existen. La única condición para que se renueve el pasaporte continuamente con la compañía, es que se respeten los valores y que se demuestre el compromiso para alcanzar las metas. De esta manera se encuentran las metas personales con las de la organización.
Este programa se materializa con la entrega de un pasaporte que lleva cada empleado desde que inicia su viaje con nosotros y donde va registrando los momentos más significativos del mismo.
En este sentido, uno de los programas más importantes que tenemos se llama CIS (Certified International Specialists), un programa de estandarización de la cultura que busca en primer lugar que las personas estén altamente motivadas y en segundo lugar capacitarlas, es decir, crear una conexión directa entre motivación y capacitación para lograr una gran calidad de servicio. Para esto el participante debe pasar por una serie de capacitaciones que le permiten entender en primer lugar su rol, conocimientos técnicos y aspectos globales de cada país y a la vez capacitaciones relacionadas con liderazgo y otros valores de la cultura.
Dentro de este programa los líderes pasan por módulos intensivos para ser los Lideres Exitosos de DHL Express, se trabajan estilos de comunicación, cómo inspirar a los equipos, dar retroalimentación, coaching e inclusive abogar por el bienestar a nivel holístico de la persona (energía física, emocional, mental y personal). De esta manera lo que buscamos es que no importe qué líder tengas, si te mueves en la organización o inclusive de país tendrás el mismo perfil de liderazgo en cuanto a comportamientos y herramientas que utiliza.
Profundizando en ese punto, ¿Cómo es el líder DHL? ¿Qué rol tienen? ¿Qué comportamientos son valorados en la cultura DHL?
Los líderes son tan diversos como el resto del equipo, por eso es clave que estén alineados con la cultura y que la puedan llevar a la práctica siendo genuinos y con su propio estilo, sin perder aquello que los hace únicos.
En DHL valoramos liderar desde atrás poniendo al equipo por delante; líderes que dan retroalimentación como un regalo, no diciendo lo que creemos que el otro quiere escuchar, siendo sinceros y constructivos en los mensajes. Líderes abiertos y accesibles que adaptan su estilo y su enfoque para obtener lo mejor de los demás, que admiten que cometieron un error cuando se presenta, cumplen siempre con los compromisos con los demás, muestran un aprecio similar por todos; líderes que habilitan el hablar de emociones en el trabajo, que son modelos y referentes de la cultura de DHL, que buscan sobre todo que la gente tenga “el mejor día cada día”. En síntesis, una cultura de agradecimiento constante y de inclusión.
Escuchar a Paola hablar de comportamientos comunes valorados en los líderes nos confirma una y otra vez la importancia de contar con herramientas que puedan aportar objetividad a estos procesos (Test Psicométricos, Feedback 360°, Learning, etc). Se vuelve un must conocer qué comportamientos son valorados en una organización, poder medirlos, definir el perfil requerido y cómo lograr ese match entre las personas y los desafíos que le permitan a cada uno desplegar su mejor versión, tomando las palabras de Paola, buscando resultados sin comprometer el respeto.
Y ahora qué…Próximos desafíos
Hoy estamos trabajando en lo que llamamos “el futuro del trabajo”. Luego de una fase intensa de adaptación a la pandemia, hoy estamos poniendo el foco en cómo mantener viva esa cultura ante nuevos desafíos, contexto y formas de trabajo. En DHL decimos que somos como una gran máquina amarilla, con toda la potencia y lo bueno de ser una gran máquina, pero también con lo desafiante que implica movilizarla. Es tratar de mantener esa cultura, estando cerca, uniendo, con todo lo que se viene y sabemos que la comunicación y la digitalización tendrán un lugar fundamental. Tenemos la convicción de que la digitalización es clave para agilizar procesos y que las personas deben estar justamente ahí donde lo verdaderamente humano aporta sentido.
Es tiempo de Aprender y Desaprender | Paola Ini
APRENDER… A trabajar y funcionar más cooperativamente, en que no es competir sino sumar. Nada más lindo que compartir prácticas de bienestar y felicidad para que cada vez haya un mejor nivel en el mercado para todos, una nueva base para una sociedad mejor.
DESAPRENDER… Que más es igual a mejor, sobre todo en cantidad de horas de trabajo. Creo que tenemos que valorar más la calidad, lo que hacemos en forma consciente, enfocados. Por otro lado, asumir que hay una receta para todo y todos. La realidad es que somos muy diferentes, “asumir” me separa, excluye, corta la empatía.
CULTURA ENTRE RIELES
Gestionando la transformación cultural en el ámbito estatal
Por Astrid Wernli
Hablar de transformación cultural en el Estado argentino es tan abarcativo como complejo, no sólo por la envergadura del estado en sí misma sino por la multiplicidad de dimensiones alcanzadas. Una empresa del Estado, sobre todo en este país, suele traer aparejado un estigma, en algunos casos difícil de romper, pero no siempre real. La riqueza – y el desafío – de ese tipo de organizaciones es la diversidad de personas que la integran. A grandes rasgos podemos encontrar dos tipos de poblaciones: aquella que ha sembrado su apellido desde generaciones, acumulando sobre la espalda décadas de servicio y aquella recién llegada, traída por la ola de la gestión política “de turno”. Esta combinación conlleva a una sucesión de cambios periódicos en “la forma en que se hacen las cosas” que – tal como sucede a nivel país – se parece a la marea: se avanza y se retrocede con el mismo ímpetu y con la misma convicción. Las implicancias de estos cambios de timón cada cuatro años impactan de manera significativa en la gente, quien por un lado descree de lo nuevo, porque será efímero (“ya vimos pasar a muchos de ustedes, luego se van y todo vuelve a foja cero”), pero por otro desean tomar provecho del valor agregado que aporta. Crear confianza es tan necesario como desafiante en estos contextos.
Inmersos en esta esquizofrenia cultural, el recién llegado diagnostica y pone primera. El reloj se pone en marcha y comienza el tiempo de descuento. Gran desafío para el equipo de recursos humanos de una compañía del estado, en cualquiera de sus configuraciones societarias.
En muchas ocasiones, ser parte de este tipo de empresas es un viaje en el tiempo…al pasado: la disponibilidad de recursos tecnológicos es limitada, su adopción tiende a ser pobre (frecuentemente ligada a factores demográficos) , el presupuesto nunca es suficiente para inyectar a la organización de las prácticas de gestión que maneja el mercado y la toma de decisiones es estrictamente verticalista, propio de una jerarquización burocrática reflejada en un organigrama de interminables niveles organizacionales. Todo parece llegar un poco más tarde que a otro tipo de compañías. Sin ir más lejos, mientras que algunas empresas han comenzado a hablar de dejar de lado las evaluaciones de desempeño tradicionales para ir hacia modelos de feedback continuo y esquemas más orgánicos, aquí recién se comienza a instalar el concepto de SMART como disparador para acordar objetivos.
Esta es sólo una cara de la moneda. Pertenecer a una empresa del ámbito público es un orgullo. Así lo vive su gente, que siente una pasión profunda por su oficio y ha desarrollado – gestión tras gestión – un alto nivel de resiliencia. Quien ha transitado en compañías de este tipo – me incluyo desde mi modesta experiencia en el ámbito ferroviario desde Trenes Argentinos Operaciones, empresa con más de 23 000 colaboradores – conoce ese sentimiento de trabajo conjunto y de sacrificio, de haber logrado hitos con impacto palpable en la vida cotidiana de la sociedad a mérito de constancia, empuje y – ante la falta de recursos – mucha, mucha creatividad. Falta de repuestos en los talleres, escasez de insumos en las oficinas, actividades de formación entre mate y bizcochos traídos de casa. Escenas de la vida cotidiana del mundo ferroviario que forjan con más ahínco el sentido de pertenencia y unidad de una cultura especial, magnética, encantadora, que a su propio modo brilla en su austeridad con ese “no sé qué” de su ADN que aun hoy, con mayor perspectiva y cierta nostalgia, no logro definir con otros calificativos. En síntesis, se hace lo que se puede con lo que se tiene, lo cual obliga a tener un enfoque innovador y disruptivo para abordar diferentes problemáticas. Las soluciones se encuentran puertas adentro. ¡Consultores abstenerse! “No tenemos presupuesto”.
La particularidad de compañías estatales que brindan servicios públicos radica, entre otros factores, en el poder de impactar en la calidad de vida de la sociedad. Subirse a un tren que sale y llega a horario, contar con mayor frecuencia de formaciones y seguir su recorrido desde una aplicación, caminar por estaciones limpias, iluminadas y seguras, y ser atendido con cordialidad en las boleterías, mejora la vida de las personas. El trabajo detrás de escena para que esto se traduzca en una realidad requiere de compromiso, unidad y de una gran vocación de servicio. Pilares culturales fundamentales para generar la milla extra en cada colaborador. Como en todo, sería inoportuno generalizar esta descripción dada la diversidad de la esfera estatal. Pero es una realidad de muchas empresas de este tipo.
Para complementar mi perspectiva en el asunto, convocamos a Patricio Quiroz, ex Gerente de Recursos Humanos de Trenes Argentinos Cargas, quien durante el período 2016-2020, tuvo el desafío de dar vuelta un escenario complejo en términos de la gestión de personas. Junto con Trenes Argentinos Operaciones Trenes Argentinos Cargas – ambas dependientes del Ministerio de Transporte – fue punta de lanza de una transformación multidimensional que fue tomada como caso de éxito y referente para otras compañías estatales dentro y fuera del ámbito del transporte. Con más de 3 000 colaboradores distribuidos en diferentes puntos del país, la compañía penetró en las subculturas de cada región y atravesó distancias físicas para arraigar el “nuevo modelo”.
Has trabajado en el ámbito público y en el privado. En términos generales, ¿qué diferencia a una empresa estatal de una privada desde el punto de vista del talento humano?
Las principales diferencias radican en el “cómo” hacer las cosas y que generen el impacto esperado. El ámbito público demanda una visión más amplia del impacto de las decisiones, poniendo de manifiesto mayores capacidades de consenso con los distintos involucrados y stakeholders principales, como los sindicatos. Trabajar amalgamados con el Ministerio de Transporte y los gremios es una característica clave de este tipo de compañías. Dicho esto, el sector estatal no está al margen de las transformaciones y de las nuevas oportunidades y demandas que el mercado laboral requiere. Comparte gran parte de los desafíos y objetivos que cualquier otra compañía del ámbito privado en materia de gestión de personas.
¿Cuál fue el cuadro de situación encontrado y cuáles fueron los rasgos culturales más arraigados que tuvieron que evolucionar en pos de acompañar los objetivos estratégicos de la compañía?
Tuvimos un claro objetivo organizacional que fue lograr costarle menos al Estado y aumentar la contribución a la sociedad. Nos encontramos con un escenario carente de procesos y visión. Recursos Humanos lideró la redefinición del propósito organizacional y completó una exhaustiva evaluación de la estructura para hacerla más eficiente y flexible. La empresa necesitaba lograr resultados dentro del primer año de gestión para demostrar interna y externamente que la situación en la que se encontraba la empresa era reversible y que contaba con el equipo para hacerlo. Encontramos una cultura con áreas de oportunidad en lo referente a la comunicación e interacción entre los distintos sectores de la organización. Trabajamos fuertemente en integrar áreas y personas de diferentes gestiones. También hubo que focalizar en modernizar la forma de trabajo: reducir la burocracia, moderar la “reunionitis”, introducir la digitalización de procesos, incrementar la transparencia en la gestión, incorporar la perspectiva de género, etc. Tuvimos que traer a la empresa al siglo 21.
¿Cuáles fueron los pilares de trabajo y los logros alcanzados vinculados a la gestión de personas?
Se definieron cuatro pilares de transformación: infraestructura de vías, tecnología y seguridad de la carga y de las personas, material rodante (locomotoras) y modelo de gestión. Desde recursos humanos, el norte fue la profesionalización de los colaboradores, logrando coherencia entre las necesidades individuales y las necesidades de la organización en cuanto a la adquisición de niveles superiores de conocimiento, desarrollo de competencias y experiencia que contribuyeran al logro de los objetivos trazados. Este reskilling resultó crítico en el camino de evolución cultural. Algunas de las iniciativas incluyeron:
- Escuela de Liderazgo (junto con Trenes Argentinos Operaciones): este programa de formación presencial y rodante fue creado para la primera línea de mandos medios con el objetivo de apalancar el desarrollo del modelo de competencias y brindar herramientas concretas en gestión de equipos de trabajo. Esta población se caracteriza por ser idónea de carrera dentro en del ferrocarril con foco en el servicio, pero carece de formación en temas vinculados a liderazgo y desarrollo de equipos.
- Programa gestión de desempeño (junto con Trenes Argentinos Operaciones): resultó necesario ordenar las prioridades en la gestión diaria de los directivos y mandos medios, creando un lenguaje común que nos permitiera alinear equipos, medir los avances y celebrar los logros alcanzados. Nos apoyamos en el modelo de competencias y en una plataforma online diseñada internamente por nuestro equipo de Sistemas y a la altura de las soluciones tecnológicas disponibles en el mercado.
- Programa de mentoring: el alto promedio de edad y la cercanía a la jubilación de personal con conocimientos técnicos, especialmente en los talleres ferroviarios, nos urgió a materializar la transferencia de know–how en los más jóvenes. Esta iniciativa se entrelazó naturalmente con el programa de jóvenes profesionales dirigido a promover las posibilidades de empleo en carreras ingenieriles.
- Programa de onboarding: la historia del ferrocarril, el impacto del tren de cargas en la economía del país, los proyectos y los valores que queríamos transmitir debían ser contados por sus propios protagonistas e internalizados desde el primer día. Se acompañó con seguimiento, una guía de consultas y un kit de marca.
EL IMPACTO DEL PDA ASSESSMENT
“Logramos cambiar el foco de lo meramente técnico hacia una mirada más holística de lo que es gestionar una compañía, poniendo en el centro al colaborador. Para lograrlo, que cada persona profundizara en su autoconocimiento fue un excelente punto de partida. En nuestro caso trabajamos con el PDA Assessment en múltiples jornadas de integración de equipos, promoviendo el conocimiento propio y del otro. Logramos derribar barreras de comunicación, romper con prejuicios históricos y canalizar la energía hacia lo importante, siempre desde las fortalezas individuales de cada persona”. Patricio Quiroz, ex Gerente de Recursos Humanos de Trenes Argentinos Cargas.
Patricio nos explicó: “trabajar con la gente y mostrar genuino interés en su bienestar nos permitió dar el salto de calidad que buscamos al llegar. De todas formas, esto no significó desatender la capacitación técnica. Los conductores y ayudantes de locomotoras fueron altamente impactados por la adopción de nuevas tecnologías, especialmente con la llegada al país de 107 nuevas locomotoras con tecnología totalmente distinta a lo que venían acostumbrados. Esta instancia, como todas, involucró el esfuerzo en conjunto con el sindicato que los nuclea”.
¿Cómo se trabaja en equipo con un sindicato tan fuerte como el ferroviario? ¿Qué aprendizajes te llevas en este sentido?
Nuestra misión desde el primer día fue transformarnos en un empleador que atraiga talento. Teníamos en claro que no era una tarea fácil y que había que comenzar desde las bases de la organización, con consensos y clara comunicación de las acciones. Sin consensos con los gremios, cualquier programa hubiera fracasado. La clave radica en involucrarlos desde la génesis de los proyectos, haciéndolos parte y trabajando en equipo. Esto es lo primero que aprendí y me llevo como aprendizaje de carrera.
Ser parte de una transformación cultural en una empresa estatal brinda satisfacción doble, a pesar de los obstáculos y frustraciones del día a día: se contribuye al bienestar de las personas que trabajan en la organización y se aporta un granito de arena a la sociedad. Cuando una persona manifiesta emocionada felicidad por recibir por primera vez en décadas una capacitación en liderazgo, cuando un técnico tiene en sus manos tecnología para operar o cuando el tren parece suspenderse en el aire para ingresar a una estación elevada, hay un campo ganado. Cuando hay compromiso y un esfuerzo genuino por ir hacia adelante, los resultados se hacen palpables.
Las empresas dependientes del Estado comparten una realidad: están marcadas por la gestión política. Como en cualquier organización, la cultura se mantiene mediante los mensajes que se envían y reciben sobre qué comportamientos se esperan. Estos mensajes muestran aquello que se valora. No hay garantías de sustentabilidad cultural total en estos términos, especialmente cuando los cuadros políticos se encuentran tan polarizados entre gestión y gestión. La cultura evoluciona tironeada de un lado y del otro. Y a pesar de todo, el orgullo ferroviario, la vocación de servicio, el olor a asadito en los talleres y la camarería entre compañeros evidencian trascender la gestión de turno.
PALABRAS FINALES
Si nos preguntamos cuál es la cultura corporativa idónea para hacer frente y salir airosos en este mundo de cambio constante y disrupciones emergentes, lo único certero es que no existe una receta. La clave en términos culturales es descifrar la propia ecuación organizacional que nos permita integrar los rasgos propios que queremos mantener y recordar con aquellos elementos que nos permitan estar y sobresalir en entornos cada vez más cambiantes. Encontrar esas huellas de liderazgos, comportamientos, formas de innovar, de improvisar y de gestionar la complejidad desde el respeto y la autenticidad que nos hagan sentir orgullosos. Una invitación a crear ese intangible ADN desde el ejemplo de muchas personas, comenzando por cada uno de nosotros en nuestro propio metro cuadrado.
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Referencias
Breton, D. Le (2005), Cuerpo Sensible. Santiago de Chile, Ediciones | Metales Pesados.
Bauman, Z. (2005), Modernidad y ambivalencia. Barcelona, Anthropos.
