Danone es un ejemplo de organización que piensa en el impacto que genera en sus colaboradores, las personas y la economía. Para conocer más sobre ella, los desafíos que enfrenta hablamos con Arantxa García su South Europe Transformation Manager.
Por Paola Albornoz
¿Cómo describirías la cultura de Danone?
Danone es una compañía basada en las personas y en su talento. Esencialmente es lo que nosotros llamamos una compañía #PeoplePowered. Esto quiere decir que la capacidad y el impulso de las personas son el motor de muchas de las iniciativas de la compañía, por encima de procesos y sistemas.
Nuestros valores HOPE (Humanismo, Apertura – Openness, Proximidad y Entusiasmo) están muy presentes en nuestra manera de hacer las cosas y generan una cultura visiblemente abierta y tolerante.
¿Cuáles son los desafíos que enfrentas actualmente desde tu rol?
Mi trabajo consiste en anticipar, impulsar y acompañar el cambio necesario para transformar a la compañía, adaptándola a un entorno en constante evolución.
Desde mi posición facilito la gestión del cambio, garantizando que sea sostenible, inclusivo y eficaz.
Pero impulsar nuevas formas de trabajar requiere hacer frente a la natural resistencia al cambio que tenemos las personas y entender que lo nuevo no siempre gusta a todos. Ahí radica uno de los primeros retos: aceptar que si no estás incomodando a nadie es que en realidad no estás cambiando nada.
Es vital estar siempre atenta a las situaciones, mirar lo que todos miran, pero viendo lo que los demás no ven. Tratar de entender qué debemos cambiar y para qué. Después de eso, para encontrar la mejor solución posible, hay que ser muy curioso, estar atento a lo que sucede fuera, estando al día de las novedades, leyendo mucho y escuchando a los que más saben de cada materia.
Cuando encuentras la solución que quieres implementar, es entonces cuando te enfrentas a la dificultad de hacer entender a la organización que el cambio es necesario. Ahí es donde si volvemos al tema de los prejuicios, nos encontramos con uno de los desafíos más grandes desde mi rol que es el hacer frente a uno de los prejuicios colectivos más grande que hay en cualquier empresa: el “aquí las cosas siempre se han hecho así”. Ayudar a la compañía a vencer esa inercia es fundamental para entender que el cambio es necesario y por tanto poder dar el primer paso en cualquier transformación
Una vez conseguido eso, lo más difícil es asegurar que no se abandona la transformación hasta que el cambio está consolidado, y para eso es fundamental la comunicación para calmar el ansia por ver resultados rápidos.
Danone trabaja en más de 120 mercados
La empresa fue fundada en 1919 por Isaac Carasso en Barcelona, España.
Estudios demuestran que las nuevas generaciones buscan identificarse con el propósito de las organizaciones con las que trabajan ¿Cómo ven esto desde Danone y que hacen para incentivarlo internamente?
El talento joven es un pilar fundamental en Danone porque más del 80% de nuestras promociones cuentan con candidatos internos. Siempre buscamos el talento dentro antes de ir a buscarlo fuera. Por eso, tratamos de estar a la vanguardia de lo que preocupa e importa a los más jóvenes.
Efectivamente, las nuevas generaciones dan muchísima importancia al propósito de la compañía porque éste dota de significado a su trabajo. Los jóvenes ya no quieren trabajar únicamente para ganarse la vida, buscan que sea una vocación. En palabras de Peter Drucker “Ganarse la vida no basta, el trabajo también tiene que hacer una vida”.
Pero el propósito es algo que está en el ADN de Danone desde su fundación en 1919, cuando Isaac Carasso fundó la compañía en Barcelona para fabricar yogures y dar respuesta a los problemas de gastrointestinales que sufrían los niños de la ciudad Condal.
Fue después en 1972 que se formalizó a través del CEO de aquel momento, Antoine Riboud cuando ante la patronal de empresarios franceses daba un discurso sin precedentes en el que hablaba que “el crecimiento ya no debe ser un fin en sí mismo, sino más bien una herramienta que se usa para servir la calidad de vida sin ser perjudicial para él”. Ese mismo discurso, fue el que inspiró a su hijo Franck Riboud ya como CEO de la compañía a iniciar un plan corporativo de responsabilidad social que fue pionero en muchos aspectos.
Ese doble propósito de progreso social y económico conecta muy bien con los jóvenes que quieren ser parte de un cambio positivo que hace la diferencia cada día.
Bajo ese mismo programa, Danone introdujo un nuevo modelo de gobernanza llamado “One Person. One Voice. One Share” en el que todos los empleados son propietarios de una acción de la compañía, lo que les permite tener un voto en la junta de accionistas y sentirse, aunque sea de forma simbólica, copropietarios de la compañía. Bajo ese mismo programa, los empleados responden anualmente, no sólo a las preguntas sobre clima laboral, sino también sobre los temas que debe priorizar la compañía en el largo plazo, en línea con sus objetivos para el año 2030. La compañía busca que la voz de los empleados cuente, y por eso, son los propios empleados los que analizan los resultados de la encuesta de forma totalmente transparente, y varios de ellos son los que presentan las conclusiones cada año ante el Comité Ejecutivo, el mayor órgano de gobierno en la compañía.
Sin embargo, tener un propósito no es suficiente. Un buen propósito seduce, pero es la cultura la que retiene el talento. Por muy noble o aspiracional que sea lo que busca una empresa, si su forma de trabajar o la gente que la forma no encaja contigo, no te quedarás en la empresa. Por eso, además de comunicar el propósito, nos esforzamos mucho porque las personas se sientan a gusto y puedan alcanzar su máximo potencial sin dejar de ser ellas mismas.
Queremos personas que disfruten cada día con su trabajo y que se sientan satisfechos con él.
Danone es una de esas grandes empresas globales que son B Corp. ¿Desde tu experiencia cómo se deben incluir acciones de sostenibilidad en las organizaciones?
En Danone creemos que no puede existir el desarrollo económico sin progreso social, y que de la misma forma no podemos crear productos saludables si no fomentamos un entorno saludable. De ahí nacen programas e iniciativas como #AlimentandoElCambio, que impulsa hábitos de alimentación más saludables, especialmente en niños. O #AlgoTieneQueCambiar, que resume los diferentes proyectos sociales que Danone ha impulsado para contribuir a la transformación de una economía cada vez más sostenible. El doble compromiso económico-social y la voluntad de construir una economía más inclusiva y sostenible es lo que nos empujó a ser parte de la comunidad B Corp ya en 2016, siendo la primera empresa de gran consumo en España en obtener la certificación.
El compromiso con la sostenibilidad tiene que ser coherente con los valores de la empresa para que se convierta en un cambio sólido y creíble. Es una carrera de fondo que requiere de compromiso por parte de las empresas, en forma de recursos y decisiones más allá de los resultados económicos.
Pero este camino requiere también de mucha humildad y colaboración, ya que un cambio así no puede conseguirse en solitario. Por eso es importante tender la mano todos los colaboradores de la cadena de valor y abrir un diálogo transparente con ellos para poder colaborar con los partners más expertos en cada materia.
Como empresa tenemos la responsabilidad de hacer las cosas lo mejor posible y seguir mejorando en cada paso para contribuir positivamente a nuestra sociedad. Los ciudadanos son consumidores de hoy, lo serán mañana de las empresas que estén a la altura de los retos actuales, y de sus elecciones dependerá el éxito futuro de las organizaciones.
¿Cuáles son los proyectos que desde la organización impulsan en cuanto al tema de diversidad e inclusión?
Todos los proyectos de Diversidad Inclusiva parten de lo que consideramos es el esqueleto en esta materia: los sesgos inconscientes. Tomar conciencia de nuestros prejuicios permite esquivarlos y abrirse a otras perspectivas y, por tanto, a ver más alternativas. Evitar los sesgos y tener una mentalidad inclusiva son dos modos de abordar el mismo reto. Por este motivo, nuestro equipo de recursos humanos está formado en sesgos Inconscientes y todos los empleados de la compañía han recibido una formación específica sobre la importancia de la inclusión en las empresas.
Entre los proyectos más recientes, destaca el compromiso #NutriendoLaDiversidad, que hemos hecho público coincidiendo con el mes del orgullo LGTBI, y con el que nos comprometemos no sólo a seguir alimentando la diversidad inclusiva en la empresa, sino también a utilizar el poder de nuestras marcas para reflejar una sociedad más justa e igualitaria.
Danone trabaja las políticas de diversidad e inclusión desde hace tiempo. Por ejemplo, contamos con un grupo de cincuenta voluntarios que conforman el equipo de Inclusive Diversity Champions y que ayudan a impulsar los temas de Diversidad Inclusiva dentro de la empresa: proponiendo y promoviendo acciones y actuando como verdaderos agentes de cambio.
Pero la política específica de Diversidad Inclusiva de la compañía va mucho más allá de lo que podemos hacer dentro de la compañía y plantea un triángulo de colaboración entre empleados, colaboradores y marcas para hacer extensivo el cambio más allá de la propia empresa. Con ese fin, todos nuestros proveedores se comprometen por escrito con una política de no discriminación y de apoyo a la diversidad.
En resumen, nuestro foco está en eliminar sesgos e impulsar la máxima diversidad e inclusión. También en nuestros procesos de reclutamiento, para el que todo el equipo de recursos humanos está formado en sesgos inconscientes y se apoyan además en sistemas de inteligencia artificial para eliminar estas barreras.
Para terminar, los procesos de evaluación de rendimiento y potencial también se evalúan para determinar que no hay por ejemplo sesgo de género.
¿Cuáles son tus recomendaciones para otras organizaciones que buscan impulsar acciones de diversidad e inclusión?
La Diversidad Inclusiva tiene que ser una apuesta real de la compañía y, por tanto, el primer punto imprescindible es que esté verdaderamente apoyada por la alta dirección. Sin este compromiso, será muy difícil avanzar.
Muchas compañías se concentran en subir sus ratios de diversidad y dejan de lado la inclusión. Pero el enfoque debería ser el contrario: trabaja primero la inclusión y la diversidad surgirá prácticamente sola. Si no se trabaja la inclusión, las minorías que se unan tratarán de adaptarse a la mayoría y se pierde toda la ventaja competitiva que esa diversidad puede aportar.
La diversidad sin inclusión no sirve de nada, no permite sacar el partido a la diversidad y hace sufrir a las personas que no pueden ser ellas mismas porque tienen que encajar en el patrón esperado.
La diversidad honra la diferencia, pero es la inclusión la que hace que prospere.
Por eso, la piedra angular de un buen plan de diversidad inclusiva tiene que ser el trabajo de los sesgos inconscientes, como apuntaba antes. Las personas tendemos a juntarnos con los que son como nosotros porque nos hace sentir más cómodos y nos eleva el sentido de pertenencia, algo muy importante para la mayoría de las personas. Lo que debemos aprender es a estar cómodas con lo que no son ni piensan como nosotros y a buscar el tesoro en lo que dicen porque probablemente nos abrirán perspectivas nuevas que no habíamos visto. Y es precisamente abrazar la suma de todas esas miradas diferentes lo que hace poderosa la diversidad.
Por último, es importante entender que la constancia para ser una compañía con una buena cultura de Diversidad Inclusiva es fundamental porque es un camino que requiere varios años, a veces incluso décadas. Pero por despacio que se vaya, avanzar, siempre compensará a la compañía y a las personas que la conforman.
Recomendaciones para líderes ante un mercado laboral complejo.
El estilo de liderazgo es algo que está en continua evolución y que siempre es sujeto de opinión. Pero en el entorno actual de volatilidad y contexto de generaciones ultra-preparadas, empoderadas y que desean estar mucho más conectadas con su trabajo, hay por lo menos 10 habilidades que, en mi opinión, los líderes deberían fomentar:
- Valentía: Atreverse a probar cosas nuevas, pero con la humildad suficiente para poder aprender de los errores y mejorar en cada intento. Será muy difícil conseguir el éxito sin explorar opciones nuevas.
- Capacidad de decisión: Ya no hay posibilidad de esconderse, los líderes que no tomen decisiones en un entorno tan cambiante paralizarán a sus organizaciones y las sumergirán en el caos. Será importante que elijan lo que quieren conseguir, pero también que acepten y declaren a lo que renuncian para poderse enfocar en lo que hayan elegido.
- Resiliencia: Deben tener una enorme capacidad de hacer frente a la adversidad y los imprevistos sin renunciar a sus valores y reinventándose a cada paso. Las estrategias caducan a un ritmo vertiginoso, por eso hacen falta líderes con altísima resiliencia, capaces de romper paradigmas y buscando soluciones pragmáticas pero que no son siempre evidentes a primera vista.
- Curiosidad: Tienen que estar continuamente explorando y mirando lo que hay fuera para aprender de los que van un paso por delante o inspirarse en las nuevas formas de hacer las cosas. La mentalidad de aprendizaje continuo es parte de la nueva normalidad en los líderes no ya del futuro, si no del presente.
- Pasión por su trabajo, por sus clientes/consumidores y por su equipo: Un líder que no disfrute con lo que hace será muy difícil que pueda transmitir entusiasmo y energía a todos los que les rodean. La pasión por el cliente parece una obviedad hoy en día, pero no todas las empresas ni todos los líderes lo tienen siempre en el centro de sus acciones. Los clientes y consumidores cada vez están más informados y son más exigentes, cuesta mucho ganarlos y por eso retenerlos debería convertirse en una obsesión. Para eso cumplir con lo prometido es esencial. Si el cliente se siente decepcionado porque no obtiene lo que esperaba, será muy difícil recuperarlo. Por eso, dentro de esa pasión va implícita la excelencia por el servicio y/o el producto/experiencia que ofrecemos.
- Capacidad de colaboración: Entender que para muchos de los problemas que nos vamos a encontrar, las alianzas serán no sólo beneficiosas, si no muchas veces indispensables. Entender que no somos entes aislados y que formamos parte de un ecosistema mucho más grande será vital.
- Capacidad de comunicación: Tener la capacidad para trasmitir su visión y saber inspirar será crucial para conseguir equipos de alto rendimiento
- Capacidad de escucha: Atrás quedan los líderes que sólo se escuchaban a sí mismos, las nuevas generaciones quieren líderes que escuchen antes de tomar una decisión, que se dejen asesorar y que tomen en cuenta la opinión del equipo
- Capacidad de organización: Primero sobre sí mismos, y luego sobre el equipo y la empresa, sin un orden claro resulta muy difícil subir la capacidad de entrega de un equipo
- Respeto: La capacidad para sacar lo mejor de todos los perfiles, integrándolos en el equipo para que todos se sientan parte del equipo es indispensable para asegurar que todos los miembros contribuyen de la misma forma al éxito colectivo. Los equipos valoran cada vez más a los líderes humanos y cercanos, pero no por eso menos fuertes.
Arantxa García | South Europe Transformation Manager en Danone
