Fernanda Giamberini es una profesional en Gestión Humana con una amplía formación en Ciencias Humanas y notable experiencia en la industria IT. Actualmente, se desempeña como Gerente de Gestión Humana en Centria, la empresa de servicios compartidos del importante conglomerado peruano Grupo Breca. En esta entrevista nos comentó su visión acerca del importante rol estratégico de HR en los procesos de transformación de las empresas.
¿Cómo es ser Gerente de Gestión Humana en Centria?
¡Ha sido y sigue siendo una maravilla! Lo primero que me tocó como reto fue liderar grandes cambios como mudarnos de oficina. Pasamos de un esquema de oficina por silos a un esquema de mesas colaborativas, lo que para algunos significaba motivación, en nuestro caso empezamos a ver que se generaba resistencia y requirió trabajo arduo de gestión humana así que fue una linda experiencia en el equipo.
Por otro lado, un gran reto que se nos presentaba es cambiar el viejo paradigma de que GH es un área de soporte por un área estratégica, un socio estratégico del negocio y cuando decidí aceptar este rol tenía plena consciencia de que el gerente general estaba alineado con este pensamiento y eso me motivó un montón.
Dejamos de lado esa vieja creencia y nos comportamos como socios estratégicos. Así ha sido, hemos impulsado grandes cambios (y seguirán) porque tenemos un rol muy activo y protagónico en la transformación cultural de la organización.
Tomando en cuenta este contexto ¿Cuál sido el principal desafío de tu rol?
Partimos de la base de que cuando llegué faltaba muy poco para una mudanza y había una resistencia infinita ante un cambio de oficina, algo que para muchos puede significar motivación en este caso no parecía serlo. Había muy poca información al respecto, y la incertidumbre fomentaba muchas resistencias. Lo que hicimos fue empezar a transparentar, informar y comunicar. Fue muy significativo.
También comenzamos a preguntar y a hacer partícipes a todos los colaboradores. Puedo decir que la mudanza fue una construcción de todos en donde se ajustaron algunas cosas.
Entendimos que la gente realmente no quería venir a la mañana y no saber dónde sentarse y tener que buscar un lugar libre. Así fue como llegamos a un punto medio en el que había mesas asignadas por área, pero con puestos libres. Eso ayudaba a cambiar el mindset, los aliviaba.
Esas pequeñas negociaciones colectivas fueron enriquecedoras y tranquilizaron. Se empezó a ver un liderazgo que cambiaba tanto en la gestión humana como en la gerencia general que también era relativamente nuevo.
Se trató de brindar más transparencia y participación de toda la data que recabábamos en llamadas, encuestas, workshops de trabajo. Iniciamos la conducta que luego fue super contagiosa de devolver esa data a los colaboradores para saber porque y para que la pedíamos.
¿Qué acciones llevaron a cabo para afrontar esa resistencia al cambio?
Fue toda una estrategia: mezclar áreas y armar las mesas colaborativas.
Realmente este tipo de trabajo es una construcción entre todos, creo que lo fundamental fue la escucha activa. Nosotros lo que hicimos fue buscar la manera de siempre devolver algo. Dato que obteníamos dato que de algún modo interpretábamos y luego devolvíamos.
Hay una tendencia en general en el estilo de liderazgo en la que se pide información y después no se hacen devoluciones y ahí también hay un mindset interesante que tiene que ver con generar una cultura de datos que enriquezca la toma de decisiones y los insights. (think data)
Es fundamental compartir los datos porque si yo pregunto cosas a los colaboradores, contestan mecánicamente y después me guardo esa información, no hay magia. En cambio, cuando devuelvo algo de información, empiezan a generarse los planteos, las preguntas y la comprensión incluso. Es otra manera de generar y de inspirar una escucha activa.
En el caso del cambio de oficina, hicimos una encuesta que nos ayudó a determinar que una de las cosas que más les preocupaba a los colaboradores era no tener un lugar fijo, o sus “cajoncitos” de los recuerdos, así que nos tocó hacer una campaña exhaustiva para incorporar un mindset digital.
A la vez, para que no se tomara como inestable nuestro discurso, empezamos a devolver lo que obteníamos de las encuestas. Ante eso, se fueron tomando decisiones y también comunicándolas en la mesa del ejecutivo.
¿Cuáles han sido los indicadores que muestran el impacto de este cambio de cultura organizacional en el negocio?
Yo hago mucho foco en el NPS y como somos una empresa de servicios lo que nos dicen los clientes evidencia que lo hemos subido significativamente, ahí está el impacto.
Tenemos clientes más satisfechos, clientes que están puntuando mucho mejor a Centria. Al ser un centro de servicios compartidos es bastante difícil que, si no estás trabajando permanentemente la cultura, los reconocimientos y el clima los colaboradores se sientan valorados haciendo tareas operativas y repetitivas todo el tiempo.
Así que tuvimos que hacer un trabajo arduo para que entendieran que estamos aportando valor en todo lo que hacemos, cada mejora en procesos, cada optimización, cada automatización, cada insight relevante que se puede agregar en las devoluciones con los clientes es valioso no solo para el negocio de Centria sino para la unidad de negocio a la que prestamos el servicio de backoffice. Es un mindset de Customer Centricity que había que generar y cultivar.
De hecho, tenemos cuatro pilares que sostienen la estrategia de gestión humana y del negocio: el talento con autonomía, la gestión inteligente, el foco en el cliente y la innovación continua.
Justamente porque todo estaba alineado a generar ese digital mindset desde antes de la pandemia es que nos pudimos adaptar rápidamente sin perder horas de trabajo, por el contrario, hoy podemos decir que nuestra productividad ha aumentado.
¿Cómo sería un ejemplo de acciones de gestión humana en una cultura de datos?
Cuando arrancó la cuarentena se convocó a una reunión urgente y para mí fue importante transmitir al equipo nuestro protagonismo en ese momento. Fue un momento en el que realmente pudimos demostrar que todo lo que veníamos trabajando antes de la pandemia tiene sus frutos: conocemos a los colaboradores, sabemos mucho de ellos y podemos estar cerca.
Nos dimos cuenta de que era un momento de mostrar lo que éramos capaces de hacer. Tomamos los datos que teníamos y supimos inmediatamente que lo que necesitaban los colaboradores era contención más allá de proveerles buen internet o enviarles la silla de la oficina a sus casas.
Así que empezamos a llamar uno a uno para saber cómo estaban, para contenerlos y para que supieran que estábamos ahí. Frenamos todo y entendimos que nuestro rol en esas primeras semanas era ese.
Después hicimos una encuesta para preguntar directamente a los colaboradores qué necesitaban para trabajar más cómodos. Fue muy interesante porque una de las preguntas tenía que ver con el traslado de la silla, decidimos enviarles la silla a quienes contestaron que la querían.
A raíz de esto, se manifestaron los que habían contestado que no, terminamos haciendo otra tanda de envíos y así fue como entre colaboradores se empezaron a hacer seguimiento para contestar que sí querían la silla. Siempre capturamos información y devolvemos de alguna u otra forma, con esa acción quedó claro. Fue un aprendizaje para todos. Porque la percepción sin datos podría haber sido todos la necesitan, y en algunos casos no sólo no era así, sino que enviarla podría ocasionar una dificultad adicional para el colaborador.
Trabajamos tanto que logramos hacer una encuesta de despistaje emocional para saber cómo estaban atravesando este tiempo los colaboradores y cuáles eran sus principales dolores. Como estaban manejando las emociones en tiempos de pandemia. Con esa información empezamos a impulsar talleres de contención emocional que han tenido una participación del 98%.
¿Cómo se vive una cultura de datos?
Yo creo en la importancia de la data, sin embargo, hay una tendencia que habla de Big Data. Yo hablo de small data o think data, porque small a veces las personas lo estigmatizan cuando yo considero que los detalles importan. Y considero que no hay datos si no hay una interpretación y un conocimiento profundo de los datos con una ida y vuelta.
Nosotros lo que hacíamos era eso, recabábamos datos, en base a eso fuimos diseñando nuestra estrategia y al mismo tiempo los vamos compartiendo.
Son 220 colaboradores en total y gracias a todos los datos que logramos analizar, podemos decir que en el equipo conocemos qué está viviendo cada colaborador de Centria, estamos siempre muy conectados y cerca.
Hoy en día, todas las áreas están queriendo comunicar a través de datos. Entonces el área de experiencia del cliente nos devuelve información cuando hacen encuestas o cuando los clientes responden el NPS. Del mismo modo, el área de seguridad y salud en el trabajo.
Gracias a todos estos esfuerzos, los colaboradores han entendido que contestar las encuestas es para su beneficio y que brindar información siempre tiene una devolución. Además, también ha servido para que los planteos hacia el área sean relevantes y no percepciones.
De hecho, tenemos prácticas como por ejemplo Town Hall Meetings en donde nuestro Gerente General comparte datos relevantes para toda la organización e incentiva también a las personas a participar de las encuestas, las actividades y a ser más transparentes con los objetivos organizacionales. Todo eso genera cultura de datos.
Algo no menor y que atraviesa toda nuestra gestión es que nosotros medimos en tiempo real y de forma permanente nuestro nivel de engagement entre otros temas que medimos con una herramienta que adoro que se llama Officevibe. A través de la misma tenemos información de bienestar, reconocimiento, clima, y en definitiva de eNPS (employer net promoter score), dato crucial para nuestra gestión. En base al eNPS que fundamentalmente es : ¿recomendarías a Centria como un buen lugar para trabajar? Tenemos una información vital para cualquier estrategia de talento. En nuestro caso hemos aumentado significativamente ese número incluso durante la pandemia, lo que marca el ritmo que tienen nuestras acciones.
¿Cuál consideras es el principal desafío de la Gestión Humana en este contexto?
En primer lugar, seguir siendo relevantes para el negocio. Y después generar y mantener la cultura en tiempo remoto, con esto tenemos retos de todo tipo: el onboarding, hacer acuerdos de trabajo, mantener un clima saludable, optimizar los procesos, trabajar la flexibilidad y la confianza.
No se trata de que el colaborador esté frente a la computadora por estar, que esté cuando realmente aporta y está por un objetivo. Es un reto organizacional enorme de compromiso, confianza, responsabilidad y de autogestión.
¿Qué expectativas tienes para los próximos meses de tu gestión?
Continuar promoviendo una cultura de resiliencia basada en mucho dato en la familia Centria, y poder llevar adelante nuestro planeamiento siempre con foco en talento.
¿Qué consejo le das a los líderes para que entiendan lo del remoto?
Creo que uno como líder debe hacerse la pregunta: “¿puede liderar en esta modalidad?”, es una cuestión de revisar el estilo de liderazgo y el grado de confianza que puede llegar a tener con el equipo y sincerarse para elegir conscientemente si están dispuesto a asumir este rol.
Realmente los líderes en remoto deben haber trabajado temas como la confianza, el delegar tareas, ser flexibles y tener la capacidad de la escucha activa para respetar el momento de sus miembros de equipo. Agregarle que tenemos que tener la humildad y capacidad de aprender nuevas tecnologías y herramientas que nos permitan estar permanentemente motivando y capturando información relevante para toma de decisiones.
Fernanda Giamberini | Gerente de Gestión Humana en Centria
