jueves 25 abril 2024
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    Food Delivery Brands, la integridad como el centro de la gestión 

    Con presencia en 32 países y en medio de un plan de crecimiento a nivel mundial, uno de los desafíos es velar por la misión y la visión de una organización que es casa de múltiples culturas y realidades. En esta entrevista con Jesús Torres Mateos, CHRO de Food Delivery Brands, nos cuenta cuáles son los must de los profesionales de HR, la relevancia de los datos y cómo le gustaría que los colaboradores se refieran tras su paso por FDB. 

    Primero, cuéntanos un poco sobre ti ¿quién es Jesús Torres Mateos? ¿Cómo te definirías laboral y personalmente?  

    Soy director global de Personas en Food Delivery Brands, grupo multinacional español que gestiona directamente o a través de franquicias restaurantes de marcas líderes en Europa y Latinoamérica. Licenciado en Derecho por la Universidad de Sevilla, MBA por el Instituto de Empresa de Madrid, y PDD por el IESE, he trabajado como abogado senior laboralista en grandes corporaciones multinacionales de la asesoría (Deloitte y EY), y desde hace 27 años como directivo de RR. HH. en empresas como Heineken o Rentokil Initial, antes del puesto actual. Soy un profesional de los RR.HH., apasionado de las personas y del mundo empresarial, siempre intentando conjugar ambas pasiones para conseguir que las personas sean felices en su puesto de trabajo, se desarrollen personal y profesionalmente y, en definitiva, sientan que son productivos y eficientes en sus organizaciones y, de esta forma, satisfechos consigo mismos en el desarrollo de sus funciones profesionales.   

    Si tuvieras que definir la cultura organizacional de Food Delivery Brands, ¿cómo la describirías?  

    Nos definimos como una compañía absolutamente centrada en la satisfacción de nuestro cliente, en la excelencia y eficiencia de nuestros procesos y servicios. Creo que la mejor definición nos la da nuestros valores corporativos que acabamos de redefinir para acercar más nuestra cultura a la estrategia de la compañía: creemos profundamente en nuestras personas y equipos, generando un alto clima colaborativo y equipos de alto rendimiento; nuestro leitmotiv es la excelencia operacional, que genera grandes experiencias para nuestros clientes; somos flexibles para adaptar nuestro trabajo a lo que los clientes y el mercado demanda de nuestro negocio en nuestros restaurantes; apostamos por la constante innovación que eleve el nivel experiencial y de satisfacción de nuestros consumidores; creemos firmemente en nuestro aporte a un futuro global sostenible, generando un ecosistema de igualdad, diversidad, equidad e integración, y, transversalmente, la Integridad en su más amplia expresión es el componente esencial de nuestra cultura. 

    Food Delivery Brands en cifras 
    32 países 
    4 marcas (Telepizza, Pizza Hut, Jeno’s Pizza y Apache Pizza) 
    + 2.600 establecimientos a nivel internacional 
    +20.000 colaboradores 

    ¿Cuáles son los highlights de, justamente, tener tanta diversidad intercultural?   

    Creo que lo más destacable en este entorno de diversidad intercultural es lograr un reconocimiento de marca y de empresa que atraiga el talento y que nos dé una imagen de gran compañía donde trabajar, que seamos aspiracionalmente deseables para todo aquel profesional que quiera desarrollar una carrera exitosa y digna. Y creo que lo conseguimos: en todos los países en los que operamos, y a pesar de estar en un sector con grandes índices de rotación, nos encontramos constantemente con personas (de todos los rangos de edad, pero especialmente en los sectores más jóvenes de la sociedad) cuya aspiración es incorporarse a nuestra compañía, no solo por el valor percibido de nuestras marcas (que es muy alta), sino porque sienten que los valores comentados son reales y se practican todos los días, y con ello tienen la garantía de incorporarse a una organización donde la persona está en el centro y donde van a recibir contraprestaciones (no solo salariales) justas y atractivas, diferenciales. Esta realidad está implementada transversalmente, por lo que conseguimos atraer y fidelizar el mejor talento con independencia de la realidad cultural y local donde nuestros establecimientos estén implantados. 

    Sin duda, un desafío de HR es crear y mantener una cultura de trabajo saludable. Food Delivery Brands se encuentra en más de 35 países con casi 20 mil colaboradores ¿Cuáles son los desafíos más grandes que tanto tú como tu equipo enfrentan al tener que velar por una cultura corporativa global y, al mismo tiempo, respetando la local?  

    Precisamente la integridad es el componente esencial para la gestión diversa, integradora, equitativa y justa de nuestros empleados. El respeto a las personas con independencia de su edad, sexo, nacionalidad, etnia o religión es el elemento clave que transmitimos a nuestros managers y directivos. En una organización tan diversa por su implantación en más de 32 países es fundamental establecer y fomentar una cultura transversal que sea asumida por todos los que componemos esta compañía, sin que ello suponga que renunciemos a respetar y fomentar igualmente los valores culturales locales, la idiosincrasia propia de cada región y de cada país, adaptando nuestros productos, nuestros servicios y toda nuestra oferta a la demanda y la cultura local. Esto nos otorga una riqueza multicultural única y espectacular que garantiza el éxito de nuestro negocio allá donde estemos presentes ofreciendo nuestros productos a nuestros clientes.

    A partir de tu experiencia en 3 grandes compañías y tu lectura sobre el mundo laboral actual, ¿cuáles son aquellas competencias que son un must en los profesionales de HR?  

    Siempre digo que la primera gran cualidad de un profesional de los RR. HH. es la de ser «buena persona». Y esto en todo el sentido amplio de la expresión: entender que cada empleado es una persona con sus necesidades, deseos, aspiraciones, preocupaciones y realidades; y, en este sentido, entender que el problema que un empleado expone es el mayor de sus problemas y que debemos intentar dar soluciones para lograr que el mismo se entienda comprendido y su necesidad resuelta. En definitiva, volcar todas nuestras acciones en conseguir que nuestros empleados sean felices, porque con ello conseguiremos una gran identificación (engagement) del empleado con la compañía, y en términos economicistas (al final, trabajamos en organizaciones donde unos accionistas esperan conseguir los mayores beneficios posibles), empleados eficientes, productivos y de alto rendimiento. Todo son beneficios. 

    Para lograr este objetivo es fundamental tener una visión estratégica a medio y largo plazo que le permita entender qué espera la compañía de sus empleados para lograr sus objetivos, lo que permitirá al profesional de los RR. HH. atraer e incorporar al mejor talento (al menos, el que necesita la empresa), desarrollar profesionalmente a los empleados (aprendizaje y formación, carrera profesional), retribuirles de una forma justa y equitativa, con lo que conseguirá alinear los costes financieros que ello conlleva con la obtención de los ingresos exigidos, y, en definitiva, generar entornos y climas favorables y positivos de trabajo. 

    Y para ello, el primer must del profesional de los RR. HH. es conocer perfectamente el negocio al que se dedica la compañía, en todos sus aspectos: que producto y/o servicio se ofrece, cómo se ofrece, qué procesos se siguen, qué operaciones se realizan, cuáles son los flujos de información y conocimiento que existen, quién es la competencia, cómo nos posicionamos antes ellos… si RR. HH. no es el partner perfecto del CEO y del negocio, se abrirá una brecha que provocará importantes desalineamientos entre las personas y los equipos que terminarán generando ineficiencias y la no consecución de los objetivos accionariales: no olvidemos nunca que somos responsables de que todos nuestros empleados puedan llevar todos los días sus ingresos económicos a su casa y dar respuesta a sus necesidades personales y familiares. Si no hay alineación entre RR. HH. y el negocio, fracasaremos en ese objetivo de sostenibilidad y permanencia de la organización y sus empleados.  

    Ahora yéndonos al mundo de analytics, ¿qué tan importante son los datos en el mundo de la gestión del talento? ¿Consideras que las organizaciones se aceleraron en cuanto a su implementación y que HR está explotando su usabilidad?  

    Personalmente, soy un absolutamente creyente de que aquello que no se mide, no existe. Partiendo de esta base, y teniendo en cuenta el impacto que la gestión de personas tiene en la cuenta de resultados de una compañía (y no slo por el coste salarial y social, sino también en términos de productividad, eficiencia, excelencia operacional, etc.), creo que es absolutamente necesario incorporar la gestión del dato a la actividad habitual de RR. HH. Una correcta gestión analítica nos permitirá entender cuánto talento debemos atraer y qué debe aportar a la compañía. Pero no solo eso, nos permitirá ser predictivos respecto de las necesidades en términos de talento que va a ir precisando la compañía, y también nos permitirá anticiparnos en el mercado en esta «guerra por el talento» en la que estamos inmersos. 

    Data Analytics no solo es fundamental en el aspecto de atracción, la gestión del talento debe tener un soporte analítico y numérico que nos permita reducir costes reversibles (rotación, por ejemplo), y elevar la productividad a través de la identificación de empleados con potencial para crecer, establecer los planes de aprendizaje y desarrollo adecuados, y los planes de sucesión y crecimiento necesarios. En definitiva, impacta en toda la gestión de personas de una organización. 

    Aun así, creo que los departamentos de HR tienen mucho camino que recorrer en este sentido: la gestión analítica, el HR Analytics, aún está poco implementada (solo en grandes organizaciones y en muchos casos, con no todo el aprovechamiento que debería tener) y debemos demandar soluciones y herramientas sencillas y prácticas, y mucho aprendizaje interno, para permitir que esta actividad se convierta en central dentro de HR, y la toma de decisiones gire en torno a datos fiables que soporten adecuadamente las mismas. 

    Para terminar, un consejo basado en mi experiencia profesional: no siempre copiar lo que hacen otros es adecuado. No cualquier solución vale para todas las compañías. Como decía más arriba, es muy importante conocer el negocio a la perfección, para parametrizar las estructuras analíticas de HR a lo que la empresa, sus clientes y sus empleados demandan. Analizar bien qué es lo que se necesita y acoger aquellas soluciones que realmente den respuesta a esas necesidades, lo cual muchas veces es algo exclusivo y propio de la organización en la que se trabaja. 

    Telepizza, Pizza Hut, Jeno’s Pizza y Apache Pizza son marcas que forman parte de la historia o momentos de la vida de las personas, ya sea en una reunión con amigos/familia o un partido de fútbol. Asimismo, Food Delivery Brands forma parte de la historia y camino de sus colaboradores porque es el lugar en donde están creciendo y aprendiendo. ¿Cómo te gustaría que describan a FDB como un empleador de ellos que es parte de su vida? 

    Como una gran compañía que me atrajo para desarrollar mi vida profesional en ella, no me defraudó respecto a la propuesta de valor que me realizaron, donde me identifiqué con sus marcas y con sus restaurantes, con su marketing y sus productos, donde me sentí orgulloso de trabajar y, donde, finalmente, fui feliz. 

    Jesús Torres Mateos | CHRO de Food Delivery Brands

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