En la columna anterior hablamos del concepto de “tomar prestado sin vergüenza” (o borrow shamesly, su expresión en inglés).
Este concepto, junto con el de “compañías de aprendizaje rápido”, son la base del benchmarking y de la adaptación innovativa, la disciplina que boga por no reinventar la rueda en cada compañía.
En su libro Benchmarking para mejores prácticas, Christopher Bogan y Michael English proponen establecer un círculo virtuoso que instale una cultura corporativa de: “Podemos aprender de cualquiera”
Ellos observaron algunos enfoques de gestión muy efectivos en este tipo de compañías, entre los que podemos nombrar:
- Invertir en educación para nuestros colaboradores/as que traiga ideas externas a la organización, incluyendo speakers externos
- Crear bibliotecas que se enfoquen en competidores y estrategias ganadoras y de altas performances.
- Analizar los productos y las prácticas de otras compañías e intentar visitar sus instalaciones cuando sea posible.
- Aprobar y promocionar los beneficios de copiar de los mejores.
- Promover reuniones regulares donde los equipos y sus gerentes discutan ideas y mejores prácticas.
- Incluir el compartir información sobre buenas prácticas y la forma de adaptarlas como una competencia a evaluar en la evaluación de desempeño y en el proceso de promoción interna a posiciones más altas.
- Incluir en la descripción de puestos que analizar las mejores prácticas de competidores y otras compañías sea claramente una responsabilidad de todas las posiciones.
- Comprometer al C-level directamente en la práctica de benchmarking.
- Establecer un benchmarking champion.
- Identificar y celebrar historias de éxito internas para que el resto de la compañía pueda copiarlas y repetirlas.
Las organizaciones que sistemáticamente buscan y estudian casos de mejores prácticas experimentan los efectos beneficiosos del apalancamiento intelectual.
Es un efecto similar al del interés compuesto, buenas ideas y creatividad que fluyen de un reservorio intelectual que está mucho más allá de los límites de cualquier organización.
Estamos acostumbrados a escuchar hablar del apalancamiento financiero, empresas que con limitado capital adquieren a otras, utilizando préstamos y otras herramientas (dinero de otros, básicamente). Mientras que el apalancamiento intelectual (intellectual leverage es el término en inglés) permite utilizar conocimientos y experiencias de otros para llegar a resultados más rápido y a menor costo.
English y Bogan mencionan en su libro una compañía americana llamada Chaparral Steel, cuyo mantra corporativo era “No reinventado aquí”. Básicamente premiaban la innovación adaptativa antes que la creación original. Pero, aprovechando el apalancamiento intelectual, fue una compañía reconocida por sus innovaciones, a pesar de su slogan orientado firmemente a no inventar nada.
Ese tipo de organizaciones crearon una cultura que emplea activamente el apalancamiento de ideas, aprendizajes y conocimientos, permitiéndoles alcanzar mejoras e innovaciones a costos más bajos y a mayor velocidad.
Arquímedes dijo: “Dénme una palanca lo suficientemente larga, y podré mover el mundo”.
No esperamos mover el mundo, pero podemos apalancarnos en las construcciones y aprendizajes de otras compañías o sectores de nuestra misma organización para crecer y mejorar nuestros KPIs más rápidamente y a menores costos. Sin embargo, elegimos no hacerlo e intentamos reinventar la rueda ante cada proceso o problema… no parecería lógico, ¿no?
El apalancamiento financiero tiene una sigla en inglés, OPM (Other People’s Money o Dinero de Otras Personas). El apalancamiento intelectual también tiene su sigla, OPB (Other People’s Brains, Cerebro de Otras Personas).
He escuchado mucho a Andy Freire decir que todas las compañías deberían intentar ser en un año la empresa que sacará del mercado a la compañía que es hoy.
Lo que funcionó para llegar hasta aquí puede no ser lo que nos lleve a donde queremos estar en un año, así que olvidémonos de ese estigma de “si no está roto para qué arreglarlo”, y comencemos a mirar en dónde encontraremos las palancas intelectuales que nos permitan ser nosotros mismos (o nuestras compañías) las que saquen del mercado a la compañía o profesional que somos hoy, y no dejar que sean otros lo que lo hagan.
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