Todo estaba transformándose. Ahora, todo se reinventará. A nivel de personas, equipos, empresas, instituciones y en sus relaciones e interacciones. Millones de nosotros nos reinventaremos en los próximos 12 meses.
Con más razón deberá hacerlo la gestión de la performance en un futuro donde el trabajo será muy distinto luego de la irrupción de la covid-19. Un tema que pensé mucho y con el que me tocó evolucionar en mi carrera profesional y que en el último mes he vuelto a investigar a partir de charlas con colegas, lectura de artículos sobre su evolución inmediata y los iluminadores pulsos con mi Red de LinkedIn.
Gestión de desempeño conectada con propósito, misión y valores
Los estudios en todo el mundo muestran que si bien es necesaria la gestión de desempeño muchas veces es implementada de manera desconectada y ya venía transitando cambios profundos. Gerentes y profesionales de RR.HH. se preguntaban respecto al tiempo que insumía, si motivaba a las personas a crecer y finalmente, si realmente mejoraba el desempeño.
Siendo uno de los elementos centrales que da forma a la cultura corporativa, los estudios de 2020 muestran que este momento en el tiempo luce ideal para para orientar la gestión de la performance y el desempeño hacia el propósito, la visión y los valores de la compañía y al compromiso y desarrollo de las personas.
Todos como coaches para ayudarte a obtener tu mejor versión
En un mundo en el que el trabajo a distancia llegó para quedarse, la retroalimentación que otorga una revisión de desempeño oportuna y efectiva es absolutamente crítica. Sin ella prevalece la incertidumbre, la ansiedad y la frustración de no tener idea si lo estoy haciendo bien o si hay una mejor forma de hacerlo.
Las retroalimentaciones continuas, en tiempo real más frecuentes y cercanas de 20/30 minutos reemplazan los procesos de revisión anual o semestral. Conversación a conversación, se va sumando a la opinión del líder la de los pares más la propia autoevaluación para completar una vista dinámica y evolutiva de 360 grados. Momento de resultados en equipo, es el propio equipo el que promueve, ayuda y estimula el logro de la mejor versión de cada persona.
El líder emerge como receptor – transmisor, facilitador, catalizador del pensamiento y del accionar colectivo. Su principal tarea es ayudar a entender a sus colaboradores cómo alcanzar mejor las metas. Suma al repaso de los objetivos un feedback constructivo de qué cosas debe mejorar la persona, el equipo y el mismo como líder para alcanzarlos.
Enfoque empático y colaborativo de las más frecuentes y cercanas sesiones de feedforward
● La empatía y la personalización en el nuevo entorno de dificultades “¿Cómo te va? ¿Cómo estás?” son el nuevo ¡Hola!
● Hablar de comportamientos: comportamientos a iniciar, comportamientos a abandonar y comportamientos a continuar.
● Modo colaborativo: cuéntame tu mayor frustración, identifiquemos las barreras y las dificultades que impiden el mejor modo de trabajo de la persona y el equipo.
● Medir el resultado, no la entrada: lo importante es qué hago y no cuándo lo hago.
● Feedforward: foco en los que se necesita en el futuro no lo que sucedió en el pasado.
● Metas radicalmente simplificadas: menos cantidad y más calidad, metas para aprender juntos.
● Guiar a los colaboradores para que establezcan sus objetivos y metas individuales para sincronicen con las del equipo (el chico y el grande)
● Narrativa útil y específica: ideas resumidas en comentarios basados en la mirada de las personas con las que se trabaja a diaria.
● Accountability: la responsabilidad personal de estar comprometido y mi interrelación para lograr la mejor performance en equipo.
● Seguimiento para desarrollo: software o bitácora para medir progreso a lo largo del tiempo.
Datos y curvas que nos hacen evolucionar nuevas culturas y modelo de gestión del talento
La curva de Gauss calibrada no nos lleva a la alta performance.
Tener una pequeña cantidad de personas de muy alto y de muy bajo rendimiento en los extremos con los de nivel medio (70 a 80%) que piensan que no hay posibilidad de alcanzar el tope y se acomodan resignados a su zona de confort. Estímulo de evolución reducido al mínimo y todos en estado de competencia.
La curva Power: evolucionar para brindar a todos la oportunidad de convertirse en actores de alto rendimiento
Los negocios, los deportes, las artes, la economía muestran a la curva Power, con una pequeña cantidad de personas con “rendimiento muy alto” (El 3 al 5% top que supera al promedio en un 10, 100% o más), una amplia franja de personas que apuntes a tener un “buen rendimiento” y un número menor de personas que tienen “bajo rendimiento”. Al no estar estratificados, los proponentes de este modelo apuntan a que muchas más personas pueden alcanzar el desempeño superior y orientan el trabajo a crear las condiciones para generar más super performers.
El aprendizaje personal compartido, es un modelo de gestión de performance para entornos colaborativos, con mucho de autogestión dónde al que más le interesa contribuir y desarrollarse es a la propia persona, sin tener que preocuparse por las implicaciones de diferencias marginales de calificación y compensación. Que va de inspirarse, de hacer crecer habilidades y aptitudes e, incluso cometiendo errores, apuntar a hacer un gran trabajo desde la mejor versión de cada persona. Más que interesado en compartir visiones y experiencias con quienes les interese el tema.
