El desafío de las organizaciones actualmente está en fidelizar el talento, ya no en retenerlo. Jaime Ozores, Socio director de Odgers Berndtson en España, sostiene que en la nueva era las empresas deben alinear las culturas corporativas y el liderazgo como lo conocemos debe cambiar. Además, el headhunter internacional compartió su visión acerca del liderazgo femenino y la importancia de la marca personal.
¿Por qué estamos hablando de un nuevo tipo de liderazgo y qué implica ser un líder del futuro?
Estamos hablando de un nuevo tipo de liderazgo porque el mundo ha cambiado a raíz de la crisis del coronavirus. Sin ninguna duda, la covid-19 ha supuesto una crisis disruptiva mundial y eso nos ha obligado a todos a recomponernos en tiempo récord. Ha cambiado el mundo, ha cambiado la sociedad y, por consecuencia, han cambiado las organizaciones, lo que significa que también han cambiado los equipos, las personas y las diferentes culturas de empresa. De hecho, hemos sido protagonistas de nuevas dinámicas que se han instalado en nuestro día a día de forma abrupta y que hasta hace poco tiempo eran remotas, como por ejemplo la transformación digital y el teletrabajo. Por lo tanto, este nuevo escenario requiere de un líder totalmente diferente al que conocíamos hasta ahora, con un liderazgo más inclusivo, basado en valores alineados con los de la empresa que siempre van a tener en la honestidad y transparencia sus dos pilares fundamentales. Al final, se trata de replantear la nueva cultura de empresa para que trabajadores, clientes o stakeholders vean que están ante una compañía adaptada a la nueva realidad y que ofrece productos, servicios o cualquiera que sea su finalidad adaptados a la nueva era que nos toca vivir.
Estamos en una época en la que todos nos estamos reinventando ¿Cuáles son las habilidades que hoy en día no pueden faltarle a cualquier persona que esté buscando su primer empleo?
En estos momentos no podemos hacer distinciones entre aquellos que buscan su primer empleo a los que están buscando nuevos roles y/o posiciones de los que ocupaban anteriormente a la crisis del covid-19. De hecho, desde Odgers Berndtson hemos publicado un informe con 2000 entrevistas a directivos de todos los países del mundo, de empresas de todos los tamaños, y las conclusiones son muy claras: para que los directivos puedan dirigir esta nueva época van a tener que fomentar su liderazgo, y en consecuencia, la cultura de sus empresas en competencias basadas en los valores del entusiasmo, pasión, determinación, autenticidad, coraje y resiliencia. Además, van a tener que demostrar tener una gran capacidad analítica para tener datos de forma continua, que les provean de toda la información necesaria para tomar las mejores decisiones. Este es el escenario en el que se tiene que mover el nuevo líder.
¿Qué tan importante es la marca personal al momento del headhunting?
Hoy en día es fundamental. La mejor herramienta que tenemos los headhunters de llegar a los candidatos es a través de su marca personal, su huella digital en redes sociales. Si no existimos, si somos una marca blanca, nuestras opciones de formar parte de un proceso de selección se reducen a un 20%. Pero cuidado que con esto no quiero decir que hay que estar en redes sociales de cualquier manera, ni mucho menos. Nuestra huella digital nos puede jugar una mala pasada si detrás de nuestro perfil digital no existe una marca personal y una estrategia alineada con nuestra imagen física.
¿Cómo suelen ser los procesos de headhunting? ¿Varían de acuerdo a la industria o es customizado de acuerdo a cada cliente?
Totalmente customizado a cada cliente, tipo de posición y también depende de cada industria. Hay sectores con perfiles mucho más accesibles, como por ejemplo gran consumo, retail u ocio, turismo y deporte, y en cambio hay sectores más opacos, como el legal, financiero o farmacéutico, que además son sectores en los que los procesos suelen ser confidenciales con cláusulas muy exclusivas. Es evidente, como hemos comentado antes, que cuánto mejor sea nuestra visibilidad más posibilidades tiene el candidato de que los headhunters lleguemos a ellos. Desde Odgers Berndston siempre hacemos búsqueda directa de los candidatos, pero no es lo mismo cuando estamos buscando, por ejemplo, miembros de un Comité de dirección, consejeras de un consejo de administración, presidentes o directores generales. Todos los procesos se adaptan totalmente a nuestros clientes y al sector en el que nos movemos.
El lugar de la mujer en posiciones de liderazgo sigue siendo una lucha para el género, ¿cómo piensas que desde la gestión del talento se puede promover?
Me gustaría decirlo alto y claro: debe existir igualdad de talento porque el talento no entiende de género. Es evidente que en materia de igualdad nos queda mucho camino por recorrer ya que estamos lejos de los objetivos que, por ejemplo, ha marcado la Unión Europea y que hace referencia a que, en 2030, el 40% de todos los miembros de los Consejos de Administración sean mujeres. Ese debe ser nuestro objetivo y no queda tanto tiempo para conseguirlo. Tenemos que romper techos de cristal como el hecho de que la transformación digital no tiene por qué ir reñida con la conciliación familiar. Las mujeres, al igual que los hombres, deben formarse, prepararse y, lo más importante, hacer una apuesta clara por su futuro profesional y no parar hasta conseguirlo. En Odgers Berndston llevamos mucho tiempo remando para conseguir este objetivo, y por ejemplo en todos nuestros procesos un tercio mínimo de los candidatos son mujeres y apostamos por el CV ciego, que solo destaca el valor del candidato sin importar si tiene nombre de hombre o de mujer.
Estamos ya hace unos meses viviendo en el “nuevo normal”, ¿cómo piensas que impacta en las organizaciones desde el punto de la gestión del talento y de la estrategia?
La máxima preocupación en estos momentos es saber cómo fidelizamos el talento. Ya no hablamos de retención del talento, hablamos de fidelizar a nuestros empleados con la cultura de nuestras empresas. Y eso es algo nuevo para muchas organizaciones que van a tener que trabajar y mejorar. Además, hay que tener en cuenta el nuevo entorno de teletrabajo que nos ha tocado vivir que tiene muchos aspectos positivos, pero también otros que hay que saber gestionar para que no se conviertan en negativos, como la falta de socialización y el desapego con la compañía. Tenemos que aprender a transmitir la cultura corporativa en online o no podremos fidelizar el talento que ahora mismo tenemos. Ya no basta solo con ofrecer un buen salario emocional, hay que alinear la cultura corporativa y prepararnos para una guerra por el talento que está a punto de estallar.
¿Qué consejo le darías a aquellas personas que en el último tiempo se han quedado sin trabajo por el escenario mundial pero que aún están en la búsqueda activa?
Que ahora es un momento clave. Como hemos comentado al principio, el mundo ha cambiado y se requieren de nuevos liderazgos y nuevos roles que en estos momentos no están cubiertos. Los que mejor se preparen para liderar esta nueva etapa serán los que la lideren. Es el momento de reorientar nuestra carrera profesional, de hacer un ‘reskilling’ de nuestras mejores competencias y aprovechar el 2021 para reposicionar nuestra propia carrera profesional porque, en la nueva era, está todo por inventar. Los que más y mejor preparados lleguen serán los que la lideren.
Jaime Ozores | Headhunter internacional, Socio director de Odgers Berndtson España
