Es argentino, estudió Relaciones Industriales, tiene un MBA y dos maestrías, una en Recursos Humanos de la Psicología Organizacional y, la otra, en Ciencias de la Gerencia Profesional con orientación a Negocios Internacionales. Afirma ser un apasionado de tres cosas: el talento, la educación y la diversidad e inclusión. Entérate cómo piensa y qué lo desafía al Head of Human Resources de Microsoft Latam.
Sus primeros pasos los dio en Banelco, la primera empresa fintech de los 90 en Argentina, gracias a una pasantía a través de la universidad. En McDonald’s obtuvo su primer puesto de jefatura en Recursos Humanos en un contexto de gran expansión para la compañía. En la búsqueda de nuevos desafíos profesionales, fue el director de RR. HH. del grupo chileno Errázuriz, donde debió crear los equipos de RR. HH. para los diferentes negocios, los cuales tenían públicos y necesidades diferentes. “Esta experiencia me marcó mucho, ellos me dieron la verdadera oportunidad de ser un generalista sin tener la experiencia”, destaca Marcelo durante la entrevista virtual desde su oficina en Miami, donde vive hace más de 20 años.
Otra piedra angular que lo marcó en su carrera fue trabajar para la integración de Aztra y Zéneca: “Fue un aprendizaje cultural y de adaptación personal muy fuerte”, recuerda Marcelo, y destaca que le propusieron armar la oficina de LATAM en EE. UU. a pesar de que no conocía la legislación americana. Lo que le respondieron lo marcaría para siempre: “You have freedom to act y, si algo sale mal, you have to responce for that. Eso lo aprendí con ellos y me pareció fantástico”, sonríe.
También trabajó en Novartis donde se enfocó en la formación de la región: “Yo ya tenía el hook de la industria de la salud, de trabajar con un propósito, con equipos focalizados en la innovación, y Novartis me llevó a la enésima potencia”.
Marcelo remarca que en estos últimos años se sintió apasionado por el talento, la educación y la diversidad e inclusión. “He construido, tanto para jóvenes profesionales como para senior leaders, universidades corporativas y programas de aprendizaje, bastante novedosos diez o quince años atrás. En Novartis, por ejemplo, habíamos logrado tener el 50 % de la representación de género en todos los niveles. Esta es mi misión ahora en Microsoft”, subraya Fumasoni, y confiesa que cuando apareció la oportunidad de trabajar para el gigante tecnológico sintió que ya estaba viejo.
“En Microsoft estoy desde hace casi 3 años, aprendiendo y tratando de equivocarme poco. A los seis meses de haber ingresado me agarró la pandemia. Durante esa etapa nosotros estuvimos en el backoff intentando que las compañías se reconviertan lo más rápido posible y puedan digitalizarse y seguir operando en retail, en agro, en finanzas, prácticamente nos vimos obligados a trabajar el doble o el triple, con lo cual, la reorganización que tuvimos que hacer desde RR. HH., el cuidado hacia nuestra gente, el reentrenamiento de muchas áreas fue único. En mi vida había estado expuesto a algo así”, explica Marcelo.
Para el equipo de Microsoft no fue un desafío trabajar home office porque lo habían implementado tiempo antes, sin embargo, «ahora el desafío es cómo pasar de un sistema absolutamente remoto a uno híbrido. Para ello tenemos que ser muy flexibles y debemos dar un menú de opciones para que cada uno entre al sistema a su tiempo”, aclara.
“Ningún sistema es perfecto, cada organización deberá determinar el esquema híbrido más conveniente para su sistema de negocio. A nosotros, el concepto de flexibilidad fue el que nos dio la oportunidad de entender que ese ese el camino”, puntualiza.
Por su parte, señala que el gran aprendizaje que les dejó la pandemia fue darse cuenta de lo que podían hacer y que no estaban haciendo como oportunidad: “Ese es el mindset que estamos tratando de tener de aquí en más. Cómo capturar oportunidades para ayudar a LATAM a que los gobiernos, las áreas de educación, de salud, de producción, estén cada vez más rápidamente a tope para poder producir y servir a la comunidad. Tenemos un rol importante y una responsabilidad que sabemos que no podemos ignorar en este momento”.
Desafíos en modo on
“La salud mental y espiritual de cada una de las personas que trabaja en Microsoft es una prioridad fundamental. Además, seguir construyendo un medio ambiente donde la gente se sienta inspirada para dar lo mejor de sí; para eso necesitamos tener planes de carrera, managers que cuiden a sus empleados, flexibilidad y un nivel de respeto muy fuerte”, revela el Head of Human Resources.
Otro desafío, señala, es seguir comprometidos socialmente e inclusivos en la manera de ejercer el gerenciamiento o en la manera de trabajar: “Siempre ha sido muy desparejo el mercado laboral, y siempre más desproporcionadamente a favor de los hombres que de las mujeres. Debemos cuidar las comunidades de mujeres dentro de la compañía, este es el predicamento en el cual estoy. La pandemia afectó el crecimiento de los lugares de la mujer, lo veo más acentuado en LATAM, por ello en su momento activamos un sistema de licencias pagas y de permisos con el objetivo de cuidar sus puestos de trabajo. Fue un buen esfuerzo y un gran aprendizaje de que tenemos que ser veloces y ágiles. Pero la verdad es que no hay una solución común a todos”, finaliza.
¿Cómo lograr un exitosa a tasa de retención de talento?
Para compañías como Microsoft, nuestro talento es nuestra usina de producción, la retención es muy importante, y hay varios niveles que impactan en esto:
- Desarrollo de carrera. Tener un plan de desarrollo de carrera claro para la persona y activo en la mente de los managers en la compañía es clave. Estamos acostumbrados a hablar de conversaciones de carrera, pero la diferencia está en tener un plan articulado de desarrollo que después se puede ir ajustando porque, como todo en la vida, nada es perfecto ni lineal. La formalidad de esas conversaciones es clave para asegurar retención.
- Workenviorment. Para ello es preciso tener muchas normas de flexibilidad, equipos de trabajo diversos, con objetivos claros. El rol del gerente es fundamental, debe ser quien cree energía en los equipos.
- Compensaciones. Es decir, cuál es el deal al final del recorrido. Se trata de la percepción que yo tengo de lo que ya le di a la compañía y lo que la empresa me retribuye.
Competencias clave
“La cooperación, la colaboración, la innovación son habilidad que permiten a las personas entender el rol que el futuro juega o puede jugar en las cosas que están haciendo. Las compañías como las nuestras requieren de todo ese intelectual power. Pero las habilidades sociales en términos de colaboración, participación, creación, estas competencias sociales y técnicas son relevantes. No hay una que sea común a todas, uno tiene que hacer su ejercicio para determinar qué es lo más relevante para cada etapa del negocio que estas representando o apoyando”.
Marcelo Fumasoni | Head Of Human Resources en Microsoft
