Melania Van der Laat tiene una trayectoria profesional de 20 años en la gestión del talento humano y su gran pasión está orientada hacia las personas. Hoy, como consultora independiente, está al frente de su empresa KeyStone Strategic Partners.
Melania Van der Laat, esposa de Rodolfo y madre de Mariana y Elisa, se caracteriza por ser una mujer tranquila, reservada y apasionada por su trabajo. Además, se destaca por sus habilidades estratégicas en el campo del talento y de los recursos humanos en las organizaciones. Reconoce de primera entrada que le agrada todo lo que tiene que ver con las personas, para potenciarlas y desarrollarlas hacia el alto rendimiento.
De profesión socióloga, lleva 20 años trabajando en distintas organizaciones, nacionales e internacionales, de diferentes industrias: comercio, tecnología, multinegocios. Fue directora corporativa de talento humano de Cuestamoras del 2011 al 2020, y desde entonces es consultora independiente de su propia empresa KeyStone Strategic Partners.
¿Quién es Melania como persona, en su aspecto más privado?
Soy una persona tranquila, reservada, me gusta estar con mi grupo cercano de amigos. Soy esposa y madre de una niña pequeña, diría que esto es lo que me ha realizado en la vida, mi familia, que es mi pilar más importante. Me encanta salir con ellos, me encanta comer, me gusta probar vinos.
Hablemos de talento humano, ¿cuál es la clave para gestionar talento en el Siglo XXI?
Diría que saber interpretar las necesidades organizacionales es el punto de partida. Poder entender muy bien cuál es la estrategia y los objetivos de la empresa para poder identificar qué necesidades de talento hay. Y si la organización no lo tiene claro ayudarle a identificarlo, para después determinar las necesidades de talento en su amplio espectro. Esto conlleva una habilidad muy importante que es escuchar ante todo y como punto de partida.
Respecto a las nuevas generaciones, ¿qué las enamora a la hora de elegir a una organización para trabajar?
A diferencia de las generaciones anteriores, los Millennial y las generaciones posteriores tienen el punto de partida un propósito. Ellos tienen que tener un sentido para hacer lo que hacen, y se mueven en todas las áreas de su vida a partir de eso. Las nuevas generaciones primero encuentran lo que los motiva, en cambio las generaciones anteriores tenían primero la necesidad de buscar un trabajo para mantener una familia y comprar una casa. Estos paradigmas han cambiado, a las nuevas generaciones también las mueve mucho el tema de la naturaleza y del cambio climático. Son más conscientes de lo que uno fue a esas edades.
El salario emocional es una estrategia de la que se habla mucho hoy en día en las nuevas generaciones, ¿cuál es su opinión respecto a eso?
Primero, hay que escuchar qué es lo que mueve a las personas en una empresa. Tenemos diferentes generaciones trabajando juntas y lo que mueve a un Baby Boomer es diferente a lo que mueve a una Generación X o a un Millennial.
La estrategia para mí se llama capacidad de adaptarse a cada generación en el marco de lo que es viable para la organización. Se trata de un alineamiento de intereses entre lo que la organización tiene capacidad para dar y las expectativas de las personas. Las nuevas generaciones preguntan ahora cuántos días tengo que ir a la oficina, quieren entender porqué están haciendo lo que hacen, desean encontrarle un sentido a su trabajo y necesitan tener certeza de qué están aprendiendo; para ellos aprender es muy importante. Las nuevas generaciones tienen que entender dónde calza su ladrillo. Y esto no creo que haya sido un tema de pandemia, esto ya venía desde antes.
En junio del 2018 cuando usted era directora corporativa de capital humano de Cuestamoras, la entrevistaron para la revista Centroamérica Economía. En esa ocasión usted dijo: “Sabemos que un clima laboral agradable, una cultura vibrante y sólida son pilares fundamentales para lograr resultados exitosos como compañía”. ¿Cómo se construye esto en la práctica, en el día a día?
Con mucho esfuerzo, mucha dedicación y mucha reiteración. La cultura organizacional no se construye de un día para otro. Esta cultura empieza por una declaración explícita, por parte del liderazgo de la organización, de cómo se definen ellos en términos de misión, visión, valores, forma de trabajar. A partir de eso es comenzar a predicarlo con el ejemplo a través de la organización e irlo construyendo todos los días… y empieza de arriba hacia abajo.
La frase de Henry Kissinger “un diamante es simplemente un trozo de carbón que resultó bien bajo presión”, ¿cómo se aplica esta frase a la gestión de talento humano?
El talento es un diamante que resulta de un proceso de pulir y no de un proceso de presión. Yo no creo en los esquemas ni en los trabajos a presión, porque no todo mundo reacciona ni se desempeña bien frente al trabajo a presión. Así como todos aprendemos de forma diferente, creo que también todos trabajamos bajo esquemas diferentes. El reto de una organización es hacer un balance para lograr los objetivos de la empresa.
¿Cuál es la responsabilidad de los gestores de talento humano frente al estrés y los múltiples cuadros de ansiedad que sufren muchos colaboradores organizacionales?
La primera labor es hacerlo visible y levantar la mano. Describir cuál es la situación que está pasando e investigar por qué está pasando. El estrés tiene diferentes orígenes y lo que estresa a una persona no estresa a la otra. Los gestores de talento tienen que saber leer a la organización y no solo para temas de estrés, sino para todo. Hay que saber leer no solo el fenómeno, sino las distintas causas que ocasionan el fenómeno para poder proponer soluciones.
La gestión del talento puede ser desafiante, ¿qué considera que es lo más complejo?
Que son personas, que son diferentes. Que cada ser humano es el producto de su propia experiencia, de sus experiencias acumuladas, de sus propios aprendizajes, de sus propias creencias, de sus propios sistemas de valores. Compaginar todo esto en una organización y alinear el talento en procura de los objetivos organizacionales es un reto muy importante.
¿Existe alguna clave para construir un equipo de alto rendimiento?
Ningún esfuerzo en determinar exactamente cuáles son las características que un equipo debe tener es en vano. Me refiero a que no importa las horas que se dediquen a entender muy bien cuál es el equipo que quiero armar y para qué lo quiero armar, y que características tiene y cómo las compagino. Esta es la base y lo segundo es lograr transmitir esa visión de qué es lo que hay que hacer y porqué hay que hacerlo y qué es lo que vamos a lograr como equipo. Resumámoslo en inspiración. Luego hay que tener muy claros los objetivos sobre los cuáles se van a trabajar y cómo se van a medir, con cuáles indicadores de éxito, cómo se va a ver el éxito para que ese equipo sea determinado como de alto rendimiento.
¿Considera que a las organizaciones les hace falta un balance adecuado de la productividad, para mejorar la salud mental y el rendimiento de los equipos?
Creo que nada de esto es sostenible en el largo plazo. Las organizaciones son más exitosas y más productivas si las personas están motivadas y la motivación pasa por muchas cosas. Una de ellas es que la persona sienta que puede balancear las otras partes de su vida que son importantes para ella. He aprendido a lo largo de los años que entre más una organización pueda balancear la parte profesional de sus colaboradores con las otras áreas de su vida hace toda la diferencia en motivación, en rotación, en pertenencia. El líder que proporciona un ambiente de trabajo sano, donde la gente se sienta segura, es un líder que va a tener bajo nivel de rotación.
Respecto a los líderes, ¿cree que hacen falta líderes auténticos y genuinos en las organizaciones?
El liderazgo es un tema muy de moda, que nunca se termina de desarrollar. El liderazgo significa muchas cosas y para cada persona puede significar algo diferente, porque es un concepto muy amplio. ¿Cuándo un líder está completo? Yo creo que nunca. El liderazgo es algo que uno nunca termina de desarrollar y no se trata de años de experiencia. Creo que la empatía es el atributo fundamental para un liderazgo auténtico y genuino. La jerarquía y el liderazgo son cosas diferentes.
¿Tiene algún referente nacional o internacional que admire en el mundo de los negocios?
Sigo a varias personas influyentes en el área de recursos humanos que me gusta estar analizando lo que piensan, entre ellos a David Ulrich y Josh Bersin. Sigo investigadores en recursos humanos y en estrategia.
Entrevistada por: Alexander Aguilar
