La innovación y la mejora en la experiencia de los usuarios fueron claves a la hora de re-pensar la estrategia global de Electrolux. Marcela Romero, Gerente General, nos comparte cómo dentro de la incertidumbre pudieron transformarse como organización, adaptarse y potenciar así la venta online.
Por Julieta Cumbo
¿Quién es Marcela Romero y qué te motiva? Conocemos mucho de ti por las redes sociales o por tu hermosa carrera profesional, pero qué le puedes contar a Rocking Talent, aquellas cosas que no se ven en las redes.
Soy la hija mayor de una familia de clase media del barrio de Almagro en Buenos Aires, Argentina; donde papá, Jorge, trabajaba doble turno y mamá Claudia se ocupaba de la casa, las tareas y los traslados en colectivo desde y hacia la escuela.
Hermana de Noelia, la más pequeña; aplicada, linda, inteligente y mejor alumna, que siempre cumplió las reglas. Habiendo sido Reina de la primavera en su escuela y también recibirse con honores de Abogada y con muchos posgrados en más de un país; residente del mundo, con años viviendo en Viena, Bucarest y Doha. Donde intenté ir a visitarla siempre que pude.
Soy ingeniera industrial recibida en el año 2003 de la Universidad Tecnológica Nacional (universidad estatal en Argentina, especializada en ingeniería y con presencia en todo el país).
Soy mamá de Emma de 8 años y Nico de 5 años. También esposa hace más de 21 años de Ramiro, otro ingeniero de la UTN. Pero no nos conocimos en la universidad… nos conocimos en nuestro primer trabajo, cuando éramos pasantes.
Vivimos 3 años en Santiago de Chile, donde nació Nico y donde hicimos muy buenos amigos que nos quedan para toda la vida.
Al inicio de mi carrera profesional, mientras estudiaba ingeniería, mi principal característica era la curiosidad y las ganas de aprender cosas nuevas. Siempre me ofrecía para ir a visitar plantas industriales de todos los rubros posibles. Necesitaba ver la realidad de lo que estaba estudiando. Tuve la suerte de conocer todas las plantas automotrices; muchas alimenticias; varios yacimientos de extracción de petróleo, empresas mineras y la mayoría de las centrales eléctricas, incluyendo las centrales nucleares. Fue una experiencia increíble. Tener la oportunidad de ver con mis propios ojos cómo era el mundo real de lo que estaba estudiando en papel, fue el punto de inflexión para aquellos momentos donde la carrera se hacía cuesta arriba y me preguntaba si era lo correcto para mi o si era lo que quería hacer el resto de mi vida.
Admito que también fui algo irreverente en mi camino corporativo. Pero no desde la falta de respeto, sino desde el desafío a la estructura piramidal. Nunca pude entender por qué había que respetar la silla que ocupaba una persona en lugar de respetar a las personas en sí. Siempre me molestó que las reglas no sean iguales para toda la estructura. Recordemos que me tocó trabajar en “otra época”, donde lo que decía “el jefe” era algo que no se podía contradecir, sólo obedecer.
Mi motivación, nunca tuvo que ver con “llegar a una posición” en particular dentro de la empresa. Y no es que me faltara ambición. Sino que busco disfrutar el rol que me toca llevar; aprender lo más posible, redibujar la posición, desafiar los límites de lo establecido para el rol, buscar formas distintas de conseguir los resultados, mejorar los procesos y agregar indicadores que sirvan para el largo plazo.
Otro punto importante en cada rol que tuve fue entender quiénes son los stakeholders del rol; quienes son los clientes internos y quiénes son los proveedores. De esa forma, entender cuáles son las motivaciones de cada uno y encontrar los puntos en común. Al fin y al cabo, la empresa es una sola y el objetivo final de la compañía no debería ser contrapuesto a la suma de los objetivos de los equipos, ¿verdad?
Con los años, me tocó liderar equipos y fue ahí que comprendí la enorme responsabilidad de hacerlo a conciencia. Cuando somos jóvenes tenemos el deseo de ser “jefes”. No nos importa de quién, ni de cuántos, ni bajo qué circunstancias. Es la ambición de crecer. Y no está del todo mal, pero con el tiempo y, sobre todo con la edad, comprendemos qué hay mucha responsabilidad detrás de ser gestor de un equipo. Tuve la oportunidad de entrevistar a muchos jóvenes que creen que “el jefe” no tiene jefe (juro que es un caso real). O que al ser “jefe” nadie te dice qué tienes que hacer o que nadie mide tus resultados. ¿Y si así fuera? ¿Y si soy emprendedor? Y si me toca liderar un sector o un país o negocio sobre el cual soy único responsable, es posible que eso sea cierto; sin embargo, no es una posición para nada fácil; implica una gran carga emocional ser un poco responsable del futuro o del desarrollo de otros. Sin llegar al extremo de tener que elegir quién tiene que salir del equipo o de la empresa cuando pasamos por situaciones de recorte de nómina. Es una tarea que no se la deseo a nadie. Y si nos toca hacerlo, pensar en cómo nos gustaría que nos traten a nosotros en un momento así. Cómo acompañar a las personas para que su salida sea lo menos dolorosa posible y cómo los ayudamos a reinsertarse en el mercado laboral. Muchas veces, es la diferencia que podemos hacer en un momento complejo en la vida de cualquier persona, como lo es la pérdida del trabajo.
¿Cuáles han sido los desafíos más importantes a los que se ha tenido que enfrentar desde que es Gerente General de Electrolux?
Creo que sobrellevar la pandemia del 2020 y lo que llevamos del 2021 es lo más difícil que nos está tocando vivir a todos; no sólo como profesionales, sino como personas. Era muy complejo transmitir tranquilidad a los equipos ante la incertidumbre que estábamos viviendo.
¿Cómo le podía decir al equipo hacia dónde íbamos o que todo iba a estar bien, si yo misma atravesaba la misma inquietud sobre el futuro del trabajo y de la salud de mi familia? Fue un proceso interno muy profundo, donde intenté buscar nuestras fortalezas como equipo para enfocarnos en lo que sí podíamos hacer, lo que sí podíamos conseguir para cuidar el negocio, pero especialmente para cuidar a las familias y tratar de sobrellevar aquello que no podíamos controlar.
Al comienzo de la pandemia, tuvimos que tomar decisiones complejas y que iban en contra de cualquier lógica de crecimiento y desarrollo de marcas, categorías, negocios. Afortunadamente y con el diario del lunes, podemos decir que esas decisiones fueron las correctas para el negocio en el comienzo de la cuarentena, pero lo más importante es que supimos transformarnos como organización y que pudimos adaptarnos en ese momento y re-adaptarnos después para convertir nuestra llegada al mercado en la omnicanalidad de la que tanto veníamos hablando. Probarnos a nosotros mismos hasta dónde podemos llegar en la venta on-line, potenciar la venta on-line, o telefónica o por Whatsapp de nuestros retailers. En definitiva, encontrar el mejor canal para llevar nuestro producto a la casa de un nuevo usuario.
La virtualidad extrema no era algo normal. Hasta ahora. Fue algo distinto ser nombrada al nuevo puesto en un entorno de trabajo 100% virtual. En mi rol anterior, no todos los sectores me conocían o no tenía tanta exposición a nivel regional / global. Si bien facilitó o aceleró los encuentros 1 a 1, especialmente con aquellos que tienen base en otros países, no es igual la manera de vincularse, la manera de liderar, la manera de organizarnos. Los encuentros presenciales, por ejemplo, cuando viajas a una fábrica en otro país y te vinculas y te conoces personalmente con tus pares de otros lugares, se perdió.
Los almuerzos en equipo, que se daban en la presencialidad, donde podíamos compartir con nuestros compañeros de trabajo algún tema personal o sólo compartir un espacio o un tema en común, más allá del laboral, se perdió. No es cierto que se remplaza con una video-llamada o con un happy-hour virtual. Explícale a una abuela que todos los días pasaba a buscar a sus nietos por la escuela o que se iban a dormir a su casa una vez por semana que eso lo cambiamos por una videollamada. Y volviendo a lo estrictamente laboral, es incluso más complejo si no tuviste antes la conexión en persona. En nuestro equipo local, hubo varias incorporaciones durante la pandemia y las sigue habiendo. Esos colaboradores hacen un esfuerzo sobre-humano para lograr la conexión con el resto de las personas, y más aún si les toca liderar equipos.
En una entrevista para Forbes dijiste: “Tenemos que seguir invirtiendo para no atrasarnos a nivel tecnológico” ¿Qué tan importante es la innovación tecnológica al momento de planear la estrategia de una empresa?
En el caso de Electrolux, la innovación tecnológica y la mejora en la experiencia de nuestros usuarios es un pilar fundamental de la estrategia a nivel global y regional. Hoy estamos trabajando con los lanzamientos que vamos a hacer en los países de Latinoamérica en el 2025. Los equipos de desarrollo de producto y de ingeniería están en una búsqueda permanente de la optimización de las temperaturas y tiempos de cocción, de mantener los sabores naturales de los alimentos, de conservar la frescura y sus propiedades. También estamos en la búsqueda permanente de la mejora en lo que llamamos “el viaje del cliente”. Antes de comprar, cómo podemos ayudarte a elegir el producto correcto para tu necesidad, que se adapte a tu casa en medidas, colores y tecnología. Durante la compra, ofrecerte las mejores opciones de pago para tu economía y el método de envío correcto para la zona en donde esperas recibir tus productos. Después de la compra, seguir cerca para ayudarte a utilizar mejor todas las características del electrodoméstico que elegiste y estar aún más cerca si tienes algún problema y necesitas repararlo. Para todo eso, necesitamos innovación. No sólo en los productos, sino en la forma en la que nos mantenemos cerca y comunicados con nuestros usuarios.
En general, ¿considera que cambió la forma en que las organizaciones abordan a los talentos?
Sin dudas hemos tenido que cambiar la forma de ver y evaluar a los talentos y de analizar nuestras propias habilidades en este nuevo entorno. Por ejemplo, la disponibilidad a viajar ya no es un requerimiento, al menos hasta que termine la pandemia. En Electrolux buscamos perfiles con energía, que no sólo entregue resultados, sino que sea capaz de liderar a otros y a sí mismo; con tenacidad y que se esfuerza para superarse a sí mismo; con apertura, gran foco en el consumidor, con capacidad de colaborar dentro y fuera de la organización; con mucha agilidad, donde sean profesionales versátiles y con gran poder de adaptación, pero también con empoderamiento para tomar decisiones. Y para poder seguir innovando, necesitamos tener mentalidad de crecimiento, mucha curiosidad y, sobre todo apertura, para seguir aprendiendo durante todo el camino, aceptar el feedback de los otros equipos y poder ser entrenadores y desarrolladores de otros talentos dentro de la organización.
¿Cuáles fueron las medidas/iniciativas que tomaron entendiendo el contexto pandémico que estamos atravesando?
Una semana antes de la cuarentena obligatoria dictada por el gobierno de Argentina, solicitamos a todos los colaboradores que no estaban dedicados directamente a la producción de planta o a logística, que trabajen desde sus hogares. Afortunadamente, la mayoría de nosotros ya contaba con una notebook pero no todos. Cuando el 19 de marzo de 2020 se anuncia la cuarentena estricta, tuvimos que coordinar el movimiento de algunas computadoras e impresoras a las casas de nuestros colaboradores. En pocos días estábamos armados para operar casi con normalidad. Durante abril y mayo operamos prácticamente 100% online y a fin de mayo pudimos retomar las entregas a los retailers y distribuidores que vendían de manera telefónica, por Whatsapp, portales de venta o en sus propios sitios web. Lo más complejo fue adaptar la fábrica con menos personas, con distanciamiento entre puestos y con sistemas de protección personal, además de los sistemas de separación instalados en planta y en el comedor.
Visualmente es muy movilizador ver ese acrílico separándonos de nuestros compañeros de trabajo mientras almorzamos. Sabemos que es para cuidarnos, pero también nos distancia. Nos fuimos acostumbrando a estos cuidados extra y fuimos volviendo a ritmos más o menos normales, con algunos altibajos en épocas de mayor o menor contagio en las localidades donde operamos.
El Equipo Médico que tenemos en la planta de Rosario hizo el seguimiento personalizado de cada uno de nosotros o nuestras familias que presentaba algún síntoma de covid-19 al igual que en el resto de las fábricas que tiene Electrolux en Brasil y Chile. Afortunadamente, en Argentina, el número de contagios entre nuestros colaboradores fue bastante bajo y ninguno necesitó internación en terapia intensiva.
En el medio, logramos implementar el programa Viva Mejor, un servicio 24hs tanto telefónico como online para dar soporte legal, financiero y psicológico a los colaboradores de toda Latinoamérica, incluyendo Argentina. Puedes llamar a un 0800 local (sin costo) o mandar un mail o un Whatsapp para consultar el tema que te preocupa o inquieta a nivel laboral o personal. El servicio es 100% gratuito para los colaboradores y, lo más importante, es totalmente anónimo. La única información que nos llega a los gestores es a nivel general, sobre el tema de la consulta y el país. Por ejemplo, hasta ahora, tenemos más del 50% de las consultas sobre temas psicológicos.
También implementamos encuentros virtuales para actualizarnos sobre el avance del negocio; el impacto de la pandemia en nuestra organización; recordar las herramientas disponibles; aconsejar sobre el cuidado de nuestra salud (hacernos el espacio para comer con nuestras familias, dormir bien e intentar mantener separado el horario de trabajo), y cómo nos impactaba como negocio y como personas y para ponernos a disposición de los equipos.
Hoy, luego de más de 15 meses, aquellos que no estamos directamente relacionados con la producción o la logística, seguimos trabajando remoto. Es por eso por lo que estamos repensando nuestras oficinas para una nueva presencialidad más orientada a la necesidad de tener un lugar donde concentrarse o donde encontrarnos con otras áreas para algún trabajo o reunión puntual. Pero estamos seguros de que ya no volveremos a marcar tarjeta de 8 a 5 como antes.
Vimos hace unos días que Electrolux dio un paso importante hacia la equidad de género, son signatarios de la Carta de las Naciones Unidas para el Empoderamiento de las Mujeres y el Pacto Mundial de las Naciones Unidas. Cuéntanos un poco más las iniciativas que están teniendo para apoyar y fortalecer una cultura diversa e inclusiva, teniendo en cuenta que uno de los objetivos para el próximo año es llegar al 35% de las mujeres en puestos de liderazgo.
El objetivo de llegar el próximo año a un 35% de liderazgo femenino a nivel mundial es muy ambicioso; aunque en Latinoamérica ya estamos en esos niveles de participación.
Electrolux está comprometida en contribuir a la igualdad de género y el empoderamiento de las mujeres.
La ONU trabajó en siete principios que buscan empoderar a las mujeres a participar en todos los sectores y en todos los niveles de la economía. Con esa base, se armaron los pilares de las buenas prácticas en el criterio de selección de nuevos talentos como asegurar la equidad de género en todos los procesos de búsqueda y la participación efectiva de mujeres en los procesos de selección.
También se crearon comités regionales y locales de Diversidad e Integración. En Argentina ya contamos con cinco comités: Género, LGBTQ+, Discapacidad, Edad y Etnia.
Los distintos equipos se reúnen a discutir los puntos de preocupación o conflicto que pueden presentarse en cada caso y averiguan y plantean buenas prácticas que se realizan en otras empresas y hacen las propuestas para implementar. También acercan a la organización las oportunidades de entrenamiento o participación en eventos para concientizar a la comunidad.
Al mismo tiempo, muchos de nosotros, en nuestro tiempo libre (si es que eso existe hoy) participamos individualmente en distintos ámbitos para colaborar con estos principios. Por ejemplo, una de nuestras Gerentes de Recursos Humanos participa en un programa de mentores para adolescentes que están cursando sus estudios secundarios y necesitan empezar a practicar las entrevistas laborales con las que se encontrarán en poco tiempo. Por mi parte, intento acercarme en distintos ámbitos para fomentar el estudio de la ingeniería y desmitificar el hecho de ser una carrera larga y difícil de terminar.
¿Cómo van a cerrar 2021? ¿Qué se viene para el 2022?
El año empezó con alta demanda y no suficiente oferta, como terminamos el año anterior. En el mes de mayo tuvimos el evento del Hot Sale, donde la participación de nuestro canal online superó el 30% del total del negocio. Como consumidores ya nos acostumbramos a comprar online y somos cada vez más exigentes con el servicio que le pedimos a las marcas. En ese camino estamos transitando. Estamos trabajando con mucho foco en mejorar la experiencia de selección y compra de electrodomésticos, ya sea en nuestros sitios propios como en los de nuestros socios comerciales que nos vienen acompañando hace tantos años. Estamos incorporando mejoras en nuestro Centro de Distribución y siendo más exigentes con nuestros transportes. Queremos seguir llegando a todos los puntos del país con una heladera cíclica Gafa, con una cocina doble horno Electrolux, o con una innovadora aspiradora inalámbrica Electrolux y con toda la confianza y seguridad que brindan nuestras marcas.
El año próximo viene cargado de novedades. Tenemos varios lanzamientos de productos y nueva tecnología en nuestra planta de Rosario.
Algunos consejos para las nuevas generaciones que están saliendo en búsqueda de nuevas oportunidades de empleo… ¿qué puedes decirnos acerca del futuro del trabajo?
Algo que tenemos que entender antes los padres y los que seleccionamos personas para nuestras organizaciones es que ya no hay carreras tradicionales que garantizan el éxito laboral, como sucedía hace años atrás. Es cierto que la formación profesional es muy importante y nos da una base sólida para luego salir al terreno laboral. Pero también necesitamos desarrollar habilidades que deberían ser aprendidas de más pequeños, como la resiliencia, la tenacidad, la colaboración y la generosidad. Por supuesto que la suerte también juega un papel importante en nuestras carreras, pero la tecnología y la información que tenemos hoy disponible en las redes, nos abre muchísimas puertas. Hoy, llegar a un CEO de la empresa en la que queremos trabajar, está al alcance de un clic y tenemos altas probabilidades de recibir una respuesta. Cuando nosotros éramos jóvenes dejábamos un currículum en la recepción o vigilancia de una fábrica o un edificio de oficinas y rogábamos que llegue al escritorio correcto y no lo tiren a la basura antes.
Como “consejo” (entre muchas comillas) les digo que estudien lo que les guste y empiecen trabajando de lo que puedan. Siempre con foco en seguir buscando aquello que queremos hacer. El trabajo de por vida ya no existe. Es muy difícil seguir viendo esos casos donde entras con 18 años y te jubilas en la misma empresa. Es más probable que entremos y salgamos de distintos proyectos durante nuestra vida laboral. Algunas veces en relación de dependencia, otras como proveedores para algún proyecto puntual y en otro momento, probar emprender. Pero lo más importante es poner mucha pasión a lo que nos toque hacer y siempre respetando los valores que nos representen.
Marcela Romero | Gerente General en Electrolux https://www.linkedin.com/in/marcelaromero/
