Pocas figuras destacan con tanta claridad como Nacho Marijuan, director de People Consulting de Ernst & Young y un titán en el ámbito del asesoramiento estratégico.
En un contexto empresarial marcado por la incertidumbre y la velocidad del cambio, la gestión del talento emerge como una piedra angular para el éxito sostenible. Las palabras de Nacho Marijuan, un consultor con una amplia experiencia en el campo estratégico, resuenan con una verdad innegable: el futuro de las organizaciones depende de su capacidad para abrazar e impulsar la innovación en People Analytics e IA, alinear sus estrategias con el crecimiento del talento y cultivar líderes capaces de inspirar y ejecutar transformaciones profundas. A medida que nos adentramos en el laberinto de 2024, las empresas se enfrentan a un dilema urgente: adaptarse o quedarse rezagadas en un mercado que no perdona la complacencia. Las tendencias emergentes en el análisis de personas prometen redefinir los cimientos mismos de la gestión empresarial, invitando a una reflexión profunda sobre el camino a seguir en este viaje hacia la excelencia.
Nacho, es un placer tenerte en Rocking Talent. Queremos conocer tu historia, ¿Cómo fueron tus inicios?
Mi historia está marcada por la curiosidad y el interés en mejorar constantemente. Desde niño, me apasionaba el deporte, especialmente el atletismo y poder competir y dar lo mejor de mí. Siempre he buscado retos y cambios para evolucionar personal y profesionalmente. Por eso, me dediqué a la consultoría estratégica tras completar un MBA. Quería aprender y generar un impacto haciendo proyectos variados y la consultoría era medio ideal para lograrlo. Trabajé en Booz & Company y después en Strategy& (PwC), principalmente en el sector de las telecomunicaciones y tecnología, y también en el sector financiero. En mi carrera he vivido cambios personales que me marcaron, especialmente el ser padre. También hubo momentos en que me sentí en cierta medida limitado, lo que me llevó a explorar y buscar nuevos desafíos. Dejé la consultoría para emprender y crear algo desde cero, adquiriendo nuevas habilidades. Luego regresé nuevamente a la consultoría con una perspectiva renovada.
Mi último cambio ha sido enfocarme en impulsar proyectos de transformación que integren estrategia, digitalización y un enfoque centrado en las personas, trabajando en el área de «People Consulting» de EY.
Sabemos que has tenido una carrera impresionante. ¿Cuál ha sido el momento más desafiante y cómo lo superaste?
Hubo un momento que realmente me desafió. Fue poco después de que PwC adquiriera Booz&Co (la empresa de consultoría estratégica en la que trabajaba). En ese momento tuve que dejar atrás los proyectos que tanto me apasionaban en el sector de las telecomunicaciones por restricciones de auditoría de la firma y reinventarme para comenzar a trabajar en el sector financiero. Pasaron los meses y aunque después me promocionaron, me encontré con poca libertad de decisión al no poder seguir trabajando con clientes en los que había invertido tiempo y esfuerzo a lo largo de ese proceso de reinvención. Me di cuenta de que me estaba sumergiendo en proyectos que no me inspiraban, y poco a poco empezaba a perder la pasión, a pesar de los buenos resultados que lográbamos. Entonces decidí pedir una excedencia y embarcarme en crear mi propia empresa desde cero. Al mismo tiempo, me embarqué en un viaje de autoconocimiento y exploración, consciente de que necesitaba desprenderme de viejos hábitos que ya no me servían y adquirir nuevas habilidades relacionadas con la inteligencia emocional, el liderazgo y el coaching. Fue todo un desafío apartarme de un camino que parecía exitoso, pero que ya no me satisfacía. Reconocer la necesidad de cambiar y mejorar, aceptar mis miedos y dejar atrás el perfeccionismo. Recuerdo esa época con especial cariño, por la convicción, la fe y la fuerza que me llevaron a tomar ese nuevo rumbo, a pesar de lo incierto que parecía.
En esta edición nos enfocamos en las tendencias de Recursos Humanos para 2024. ¿Cómo crees que la planificación estratégica se vincula con la estrategia de reskilling y upskilling en el ámbito laboral actual?
Veo una conexión muy clara y una tendencia marcada en todo esto. A lo largo de más de una década en el ámbito de la consultoría estratégica, he observado cómo los ciclos de planificación estratégica se han vuelto cada vez más cortos. Antes solían ser planes a 5 o más años en función del sector, y ahora los planes estratégicos suelen hacerse a 3 años (o incluso menos) con actualizaciones anuales significativas. La estrategia cambia rápidamente debido a que el entorno también cambia más rápido, influenciado entre otros factores por el ritmo creciente de innovación tecnológica. Este cambio en el entorno y en la estrategia implica que, tanto las empresas como las personas deben evolucionar y ser más flexibles para adaptarse con rapidez. Según el WEF, en tan solo 3 años, el 44% de las habilidades más demandadas hoy en día dejarán de serlo. Esta adaptación requiere cambios en las habilidades de las personas.
¿Qué opinas de la necesidad de las empresas de vincular la planificación estratégica con su fuerza laboral?
Las empresas necesitan analizar los perfiles y habilidades que poseen actualmente sus empleados, y evaluar las que van a necesitar en el futuro para hacer realidad su estrategia. Deben identificar la brecha entre lo que tienen y lo que necesitarán, y aplicar soluciones para cerrarla: ya sea contratando, estableciendo alianzas, externalizando actividad o mediante el reskilling y upskilling de sus empleados. Es crucial definir una estrategia de reskilling adecuada, determinar quiénes participarán en cada programa de reskilling y gestionar su motivación y compromiso en el camino. Aquellas empresas que respondan y actúen en consecuencia estarán mejor preparadas para afrontar sus desafíos futuros. Estas empresas estarán cuidando a su activo más valioso: sus empleados.
En el contexto actual, la analítica de personas (People Analytics) ha cobrado gran relevancia. ¿Cómo crees que esta herramienta puede contribuir al diseño de estrategias efectivas de reskilling y upskilling?
Creo sinceramente que el enfoque de gestión por habilidades es fundamental en el mundo empresarial de hoy en día, ya que pone a las personas en el centro y reconoce que sus habilidades son clave para asegurar la competitividad de una empresa y una palanca clave de toda transformación. Para implementarlo, es esencial establecer una base sólida de perfiles y habilidades requeridas. A partir de ahí, el uso de People Analytics nos ayuda a diseñar estrategias efectivas: podemos identificar las brechas entre las habilidades actuales y las futuras, y trabajar en cerrarlas de manera eficiente utilizando herramientas de planificación estratégica de personas. Además, podemos analizar la similitud entre perfiles y habilidades para facilitar el reskilling y recomendar itinerarios de formación personalizados, empoderando a los empleados en su desarrollo profesional y asegurando que la empresa esté mejor preparada para los desafíos futuros con una fuerza laboral que evoluciona y se adapta de forma más ágil.
¿Cuáles son, desde tu perspectiva, los principales desafíos que enfrentan las empresas al implementar herramientas de People Analytics e IA en la gestión de talento?
People Analytics y la IA ofrecen un mundo de oportunidades a las organizaciones, pero también plantea desafíos importantes. Uno de ellos es la necesidad de contar con expertos en análisis de datos y la importancia de validar los resultados. Es esencial interpretar que los resultados e insights generados por la inteligencia artificial son coherentes con los objetivos estratégicos del negocio. Esto requiere una combinación de habilidades analíticas, de experiencia en el negocio y una aplicación práctica por lo que es clave la participación humana.
La transparencia, la privacidad y la ética en el uso de datos son aspectos fundamentales que deben manejarse con cuidado, especialmente cuando se trata de inteligencia artificial generativa.
Promover un cambio cultural orientado hacia una mentalidad apoyada en datos es otro reto clave; ya que no todas las organizaciones están suficientemente preparadas para tomar decisiones basadas en datos. Por último, la integración efectiva de las herramientas de People Analytics con otros sistemas de recursos humanos es crucial para el análisis y la toma de decisiones eficaces. En resumen, el mayor desafío radica en encontrar el equilibrio adecuado entre la tecnología, las habilidades analíticas, la perspectiva humana y el conocimiento del negocio para desbloquear todo el potencial de una organización.
Si tuvieras la capacidad de implementar una innovadora tendencia en todas las organizaciones del mundo, ¿cuál sería?
Una tendencia innovadora crucial es expandir y democratizar el desarrollo del liderazgo, no limitándolo solo a la alta dirección, sino haciéndolo más accesible y distribuido en todos los niveles organizativos de la empresa. Esto implica un enfoque más escalable y sostenible, donde se fomente el crecimiento individual y de equipos autogestionados. Creo firmemente en construir una cultura de crecimiento donde el equipo directivo impulse esta transformación y facilite el desarrollo de cada empleado, lo que generaría una ventaja competitiva duradera y valiosa para la empresa y la sociedad en general. Reconozco que este proceso lleva tiempo y exige compromiso, especialmente de la alta dirección, siendo esencial para su éxito. Solo cuando los líderes crean en esta visión y la respalden activamente, puede esta cultura arraigarse y prosperar en toda la organización.
Futures is now: Top HR Trends 2024
- Impulso de las herramientas de People Analytics y el uso más intensivo de la inteligencia artificial generativa dentro de la función.
- Vincular la planificación estratégica con la estrategia de recursos humanos y la evolución de la fuerza laboral a través de ejercicios de People Planning y de impulsar la gestión por skills.
- Impulso de un liderazgo visionario, transformacional y extendido más allá del top management.
¿Quién es Nacho?
Apodo: Nacho.
Profesión: Consultor y coach ejecutivo
Cargo: director de People Consulting.
Signo del zodíaco: Virgo.
¿Dónde vives?: Madrid.
¿Tienes hijos?: Daniela, de 10 años, y Álvaro, de 7.
¿Mascotas?: No.
Comida favorita: No me decanto por una. Soy fan de la cocina mediterránea, de la asiática y también de la peruana.
Edad: 42.
Hobbies: Me gusta aprender cosas nuevas, hacer deporte, meditar, viajar, pasar tiempo con mi familia y disfrutar de una buena comida con amigos.
UN POCO DE ROCK
Si tu vida fuera una canción de rock, ¿cuál sería el título?: Nothing else matters.
Si tuvieras que describir tu personalidad con un color, ¿cuál sería?: Naranja.
¿Cómo te describirías en una frase?: Me muevo por la ilusión de evolucionar, por contribuir a que las empresas sean más humanas y por ayudar a que sus líderes crezcan y generen un mayor impacto.
Si pudieras tener cualquier habilidad extraordinaria por un día, ¿cuál elegirías y qué harías con ella? Viajar en el tiempo para hablar con personas que me inspiran, a las que admiro y de las que puedo aprender.
Si pudieras cenar con tres personas, vivas o fallecidas, famosas o no, ¿quiénes serían? Mariluz (mi abuela materna con quien compartí gran parte de mi infancia), Marshall Goldsmith y Marco Aurelio.
¿Hay algún talento que no tengas actualmente, pero que te encantaría desarrollar en el futuro? Desarrollar mis habilidades de liderazgo transformador con prácticas de “embodiment”. Es increíble como nuestro cuerpo nos da pistas y nos ayuda a tomar conciencia de cómo pensamos, decidimos y actuamos. Esto puede ayudarnos mucho a cambiar y a gestionar mejor nuestra energía. Al final todo está integrado y conectado: mente, cuerpo, emociones y espíritu.
¿Qué significa para ti ser un agente de cambio?
Ser agente de cambio comienza con ser valiente para retar y cambiar el status quo y avanzar hacia lo desconocido. Es creer que el cambio no sólo es posible, sino necesario para evolucionar. Vivir día a día con autenticidad y honestidad, en un camino de transformación. No es una moda sino una forma de vida y de ser.
