jueves 25 abril 2024
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    “Nuestra marca no conciliaba con el futuro que vislumbrábamos”

    Ricardo Cortés, Gerente de Marketing en Grido, nos habla del desafío de conectar con las comunidades y acercar así momentos de felicidad a cada persona, cómo ese propósito impulsó y amplió los límites de la organización, trascendiendo así el mismo mercado del helado. 

    Por Julieta Cumbo  

    Como Gerente de Marketing en Grido, una de las cadenas de heladerías más importante en Latinoamérica, ¿cuál es el desafío más grande que tienen en este momento? 

    Desde hace varios años como compañía nos planteamos un fuerte cambio. Nos concentramos en la búsqueda de conectar profundamente con nuestras comunidades y poder así acercar momentos de felicidad a cada persona. 

    Alinear todo el trabajo de la marca y sus integrantes detrás de ese propósito es un proceso constante, y para nosotros fundamental. Este enfoque amplió nuestros límites, invitándonos a desafíos que incluso ya trascienden el mismo mercado del helado. 

    Por eso, hoy además de llegar a nuevas comunidades e innovar con productos de calidad, nos sumergimos de lleno en proyectos muy desafiantes: profundizar el desarrollo de la categoría de alimentos congelados, digitalizar las experiencias de nuestros clientes y generar negocios de impacto social. 

    Por otro lado, el contexto de pandemia que define el escenario hoy nos llevó a reorganizar nuestros procesos de trabajo en la búsqueda de mayor foco, agilidad y contundencia. No cambió nuestros objetivos, pero sin dudas aceleró muchos proyectos y requirió una adaptación interna que nos ha fortalecido.  

    ¿Cómo ha sido la evolución de Grido desde el desarrollo de franquicias ya que ahora están con más de 1.800 puntos en 4 países? 

    Cuando Grido nació hace ya 20 años, el mercado del helado en Argentina estaba muy poco desarrollado. El consumo anual era de tan sólo 3 kilogramos per cápita, un valor hasta 10 veces menor que el del mercado norteamericano o europeo. Para la familia Santiago -fundadores y actuales directores de la compañía- esto no se debía a un problema de demanda, sino de oferta. El helado era un producto caro o bien de baja calidad, los locales donde se podía consumir se encontraban en zonas céntricas e incluso muchos cerraban en época invernal, la tecnología aplicada a la producción era prácticamente nula. En resumen, era un modelo ineficiente que sólo lograba que el producto esté al alcance de pocas personas. 

    La propuesta de Grido rompió con esta inercia del mercado. Primero, combinó las bondades de la propuesta artesanal -materias primas de calidad, atención personalizada- con las de la propuesta industrial -tecnología de producción, volúmenes de compra-. Trasladar al cliente los beneficios de una mayor eficiencia permitió brindarles un producto de excelente calidad, pero acorde a sus ingresos. 

    Luego se trabajó en la cercanía geográfica. Los primeros locales de la marca se abrieron lejos de los centros comerciales, allí donde la demanda permanecía insatisfecha. Incluso a nivel nacional, se comenzó desde el interior del país para luego llegar a Capital Federal. El sistema de franquicias -innovador también en aquel momento- permitió que la propuesta creciera con gran velocidad, casi a un ritmo de 100 nuevos locales por año. 

    Hoy el consumo de helado en Argentina se encuentra en los 9 kilos per cápita anuales. Y nuestra propuesta la hemos llevado a Chile, Uruguay y Paraguay con el mismo propósito de acercar el helado a sus comunidades.  

    Trabajas en la empresa hace más de 12 años, eres el Product Owner en este proceso de cambio en la identidad de la Marca. Cuéntanos un poco más acerca del propósito de la renovación y de los desafíos por delante. 

    A lo largo de su historia Grido ha evolucionado constantemente, pero no solo en cantidad de franquicias, expansión regional y volúmenes de producción. También lo ha hecho en calidad, innovación, profesionalización. Empezamos a sentir entonces que nuestra identificación marcaria no reflejaba ese camino transitado y, sobre todo, no conciliaba con el futuro que vislumbrábamos. Validamos estas hipótesis con distintos estudios y nos enfocamos entonces en acortar esa brecha existente entre lo que realmente somos y aquello que el cliente veía de nosotros. Porque la identificación marcaria es más que un logo, es la forma en que la marca se comunica, como refleja su personalidad en cada punto de contacto. 

    El proceso implicó muchos desafíos. La marca había crecido muy rápido y lo hizo con cierto desorden. Por eso buscamos construir un sistema identificatorio que, siempre fiel a los valores de Grido, comunicara con mayor simpleza, calidad e impacto en cada una de las interacciones con los clientes. Esto nos llevó a rediseñar nuestros cientos de packagings, las decenas de insumos que utilizan las franquicias, el layout de los locales, toda nuestra presencia digital y comunicaciones. Se trató de un proceso integral que buscó generar un cambio en la percepción de nuestros clientes y sentar las bases para un desarrollo mucho más potente de la marca.  

    Es sin dudas un proyecto continuo y transversal a toda la compañía, que incluso lo tomamos como la materialización de un proceso de cambio cultural de la empresa hacia la búsqueda permanente de la excelencia.  

    Leímos en una entrevista que te realizaron, que la idea es disminuir las submarcas e ir hacia una simplificación para darle más fuerza y valor a la marca Grido, ¿cuál es la estrategia y cómo es la implementación a corto y largo plazo? 

    Sí, parte del desafío consistió en repensar nuestra estructura marcaria. En el pasado, cada producto que se iba generando llegaba con su propia identidad y sentíamos que esta multiplicidad de identidades le restaba fuerza a nuestra marca principal. 

    Por esto, la estrategia fue alinear a los diferentes productos bajo la personalidad de la marca Grido y limitar la presencia y desarrollo de otras marcas para aquellas categorías de productos o proyectos que realmente necesitarán desarrollar una personalidad propia, siempre bajo el paraguas de Grido, pero con rasgos propios fuertes, acordes a sus públicos, ocasiones de consumo y objetivos. 

    Por esto, hoy aún contamos con submarcas dentro de nuestro ecosistema, tales como Frizzio -para nuestros alimentos congelados- o Vía Bana -para nuestros proyectos de impacto social-. Estamos convencidos de que Grido es una marca con potencial para crear o albergar otras marcas, pero estas decisiones hoy tienen un criterio claro que nos aporta más orden. 

    Al tener tantas franquicias, vemos un gran desafío en poder implementar el cambio de identidad en todas ellas. ¿Cómo fue esta planificación? ¿cómo los locales tomaron el cambio? 

    Cuando comunicamos la decisión y mostramos el desarrollo a nuestros más de mil franquiciados nos sorprendió gratamente la excelente recepción y el apoyo unánime al proyecto. Su opinión era clave no solo porque son socios estratégicos del negocio sino también porque el cambio implica inversión de parte de cada uno de ellos. Los franquiciados estaban esperando un salto de la marca y por eso recibieron la propuesta con los brazos abiertos. 

    Al desafío logístico que implica modificar 1.800 locales se sumó el dificultoso contexto económico mundial a raíz de la pandemia. Por eso pensamos en una estructura que nos permita eficientizar la producción y logística del cambio pero que a su vez sea flexible a las posibilidades de cada franquiciado. Desarrollamos distintos paquetes de inversión -desde básicos a full– que permitían trazar un mapa evolutivo para los locales y generamos una preventa inicial optativa. Acercamos a su vez opciones de financiación para facilitar las inversiones. 

    En la primera preventa, más de 400 franquiciados adquirieron los paquetes y el mismo día que anunciamos la evolución a la prensa ya estábamos aplicando el cambio a los primeros locales. En breve abriremos una nueva convocatoria para franquiciados. Estimamos que el proceso de modificación de todos los puntos de venta se completará durante la próxima temporada. 

    Uno de los proyectos que están impulsando son las microfranquicias Grido Social, cuyo objetivo es allanar el camino para la apertura de nuevos puntos de venta en nuestro territorio mediante el pago de la inversión inicial en cuotas. Contamos un poco más acerca de esta iniciativa 

    Este es un proyecto de fuerte impacto social y que surge desde el seno del propósito de nuestra compañía. Se trata por un lado de acercar a personas que viven en barrios muy carenciados la posibilidad de emprender su propio negocio y así insertarse en el circuito formal de la economía, generando ingresos para sostener a su familia. Por otro lado, acercar también a los vecinos de esas comunidades la posibilidad -antes inexistente- de disfrutar en su barrio de un momento feliz todos los días, a través de un helado. 

    Para posibilitar a los emprendedores de barrios carenciados el acceso a su negocio se trabaja con microcréditos a través de diferentes entidades financieras aliadas. Ese crédito que ronda en los AR$50.000 (US$500) le permite al emprendedor montar la heladería en su vivienda, adquirir freezer, insumos y helado para iniciar. Además, la empresa les brinda capacitación y acompañamiento para llevar adelante su negocio, administrar sus ingresos para cumplir con las obligaciones y mantener la salud del emprendimiento. 

     
    Hoy ya existen más de 500 familias incluidas a través de heladerías sociales en Argentina y tenemos como objetivo llegar a 1.500 para mediados de 2022. 

     
    Las heladerías sociales se desarrollan bajo la marca Vía Bana, que forma parte del ecosistema Grido, y la cadena aporta padrinos -tanto franquiciados como colaboradores de la empresa- que sirven de guía para los nuevos emprendedores.  
    Apostamos mucho a este proyecto porque implica crecer incentivando una economía más inclusiva, cercana y de impacto positivo para toda la comunidad.  

    Ricardo Cortés| Gerente de Marketing en Grido https://www.linkedin.com/in/ricardocortesric/

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