domingo 23 enero 2022
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    Productividad, desempeño y pandemia

    Por Sergio Bustamante Godoy 

    La pandemia del COVID-19 impactó en nuestra manera de trabajar y obligó a gran parte de la fuerza laboral a hacerlo a distancia. Además de adaptar la forma en que trabajamos también fue necesario llevar al mundo virtual varios procesos de la organización, como es la gestión del desempeño. Nos encontramos en un momento único en el mundo, todos estamos escribiendo juntos la historia.  

    En este contexto, es más difícil alinear el aporte de cada colaborador con el propósito de la organización, es por lo que los procesos de desempeño están siendo cuestionados. Los objetivos deberán ser flexibles y las competencias laborales (conocimientos, habilidades y actitudes) tendrán que alinearse a nuevas conversaciones mediadas por la tecnología. 

    ¡Que mejor excusa para redefinir los modelos de gestión de desempeño burocráticos! Las áreas de talento tenemos una gran oportunidad. Es probable que los procesos actuales fueran diseñados para ser llevados a cabo en la oficina, en un espacio físico compartido entre quien evalúe y sea evaluada/o; por eso seguramente amerite hacer algunos ajustes para lograr el mismo objetivo pero de manera virtual. La Dirección, Capital Humano y todos los líderes deben aunar fuerzas para realizar la transición entre el modelo pre-pandemia el nuevo modelo.  
    Es necesario armar una estrategia de comunicación clara y frecuenta, que incluya instancias para mantener informados (y conectados) a los colaboradores y como se está pensando el nuevo proceso que los involucrará. Se debe minimizar la incertidumbre a causa del contexto, y el acompañamiento desde Capital Humano es mas importante que nunca para crear un espíritu de colaboración dentro de la organización.  
    Hace tiempo que muchas organizaciones modificaron el calendario del proceso de gestión de desempeño, acortándolo a un semestre o cuatrimestre. Lo cierto es que cada vez mas se busca que las conversaciones sean “informales” y constantes, para configurar una nueva forma de trabajo y nuevos modelos de comunicación y contacto.  

    ¿Cómo logramos quitarle “el temor” al proceso de desempeño? En primer lugar, los colaboradores piensan que no son objetivas. Por eso es primordial que exista la charla de feedback para ajustar expectativas y que la persona pueda preguntar lo que necesite y quien evalúe aclarar hasta el entendimiento. En segundo lugar, es importante considerar todo el ciclo, muchas veces quienes evalúan solo toman en cuenta los acontecimientos recientes (positivos o negativos) provocando un sesgo; aquí es recomendable llevar una bitácora de evidencias para poder dar la mejor devolución que incluya las fortalezas a mantener y los aspectos a mejorar para el próximo ciclo.  

    En la implementación de un proceso de gestión de desempeño, se debe cuidar en no caer en errores comunes: querer imponer el proceso sin brindar información a todos los involucrados; utilizar los resultados para castigar a los colaboradores impactando en su falta de sinceridad cuando se producen las charlas de feedback; no obtener conclusiones de las evaluaciones provocando que las personas lo sientan como un trámite sin aprovechar todas las ventajas que el proceso puede brindar.  

    Los colaboradores deben contar con información sobre el proceso para tener una visión positiva del mismo, por ejemplo: ¿Sobre qué aspectos se medirá el desempeño? ¿Qué importancia tiene el proceso en la posición desempeñada? ¿Cuántas veces se dará feedback durante el ciclo? Por supuesto que la mayoría de las etapas se pueden digitalizar (y automatizar) a través de una herramienta de gestión logrando además que el proceso se realice de forma objetiva, efectiva y sencilla.  

    El 2020 fue un año especial a causa de la pandemia por el COVID-19, muchas organizaciones dejaron el proceso en “stand by” pero este año es probable que se deban hacer cambios para poder llevarlo a cabo y enfocarse en la experiencia del colaborador y la alineación estratégica.  

    Las charlas de feedback de este año serán un momento especial para verificar, entre otras cosas:  

    • Que los colaboradores cuenten con las competencias necesarias para el contexto (planificación, gestión del tiempo, etc.).  
    • El trabajo en equipo y la agilidad en la toma de decisiones. Se debe prestar atención en las personas que se suman a los equipos, asegurándonos que cuenten con la mayor cantidad de información posible trabajando desde casa.  
    • Flexibilidad y empatía, está comprobado que los colaboradores con trabajo flexible están más motivados y comprometidos.  

    Según el Foro Económico Mundial para el año 2025 desaparecerán 85 millones de puestos de trabajo debido a la incorporación de la automatización; pero se crearán 97 millones nuevos puestos que requerirán de nuevas habilidades de talento. El reentrenamiento de personas será necesario pero ¿se puede aprender en momentos de crisis? Está claro que las organizaciones más ágiles incentivan el autodesarrollo por los esquemas de carrera tradicionales, y esto se debe a que muchas personas ven la instancia como una obligación y no como una oportunidad de mejora. Las áreas de capital humano se especializarán en orientar a las personas en el proceso de autodesarrollo, herramientas de generación y edición rápida de contenidos formativos, que puedan producirse y consumirse desde cualquier lugar con conexión a internet. Es muy difícil generar contenidos internos de formación cuando la sociedad va en otra velocidad, por eso se busca que los colaboradores conozcan sus propias fortalezas y áreas de mejora, que puedan pedir feedback y planificar el desarrollo de uno mismo a largo plazo (incluso de manera virtual). 

    Kevin Eikenberry y Wayne Turmel, cofundadores del Instituto de Liderazgo a Distancia, publicaron un libro a finales del año pasado que se titula “The long-distance teammate”. Allí hacen varias recomendaciones para poder llevar adelante el trabajo en pandemia, desde casa:  

    • El trabajo a distancia requerirá que las personas dediquen tiempo al trabajo en equipo, unirse a pesar de la separación física y navegar por nuevos modelos de trabajo.  
    • Ser un verdadero compañero de equipo, conectado (más allá del wifi) y comprometido.  
    • Conectarse sin interrupciones en un entorno cómodo.  

    Pero también plantean varios desafíos, y para minimizarlos sugieren: 

    • Hacer su trabajo a tiempo; planearlo y programarlo. 
    • Dar prioridad a sus esfuerzos para entregar su material cuando su organización y sus colegas a distancia lo necesiten. 
    • Establecer y mantener buenas relaciones de compañerismo con su jefe y sus compañeros. 
    • Superar las distracciones de su ubicación remota. 
    • Ajustar su comportamiento y comunicación para satisfacer las exigencias del trabajo a distancia. 
    • Encontrar la fuerza personal para mantener su motivación y productividad aunque nadie lo anime ni supervise sus actividades. 

    Por último, es necesario hablar sobre el impacto de la pandemia en la productividad, dado que extender las horas de trabajo no ayuda a mejorar los resultados. La mayoría de las personas deben pensar en cómo centrarse en lo importante y gestionar su tiempo (sin interrupciones) para lograr los objetivos establecidos. Enfoquémonos en las interrupciones, porque ahí está el “culpable”, empezamos a escribir un correo electrónico, nos llega un mensaje de WhatsApp; mientras lo respondemos nos entra una llamada y mientras hablamos vemos en la computadora un mensaje por el mensajero interno que nos dice “¿te podes sumar ya a una call? Así es muy difícil mantener la concentración y mas en tiempos de pandemia, las comunicaciones constantes impactan en la productividad; al final de la jornada ¿Cuánto tiempo neto tenemos sin interrupciones? Si hacemos la cuenta seguramente nos sorprendamos, es probable que no superemos los 90 minutos de tiempo productivo en una jornada de 8 horas.  

    Desde las áreas de capital humano, estamos observando la baja participación en las actividades de recreación que se realizan de manera virtual. Lo cierto es que estamos ante un momento de fatiga visual e incluso emocional, hace algunas semanas el CEO de Zoom admitió estar harto de las videollamadas, que llegó a tener 19 reuniones seguidas en una misma jornada. Fue durante la pandemia que apareció el término “fatiga por Zoom” a ese estado de cansancio o aburrimiento que puede sentir una persona al estar en múltiples charlas online durante el día.  

    Tenemos por delante un gran desafío. Además de la empatía, debemos mostrar compasión en el trato con los demás, especialmente durante una crisis. La escucha compasiva y las acciones de apoyo son excelentes hábitos que deben adoptarse durante la pandemia para que las personas las pongan en práctica después. Empatía significa sentir por otras personas, ponerse en su lugar, y, cuando sea necesario, transmitir esperanza. Compasión significa acción, como el seguimiento para ayudar a satisfacer las necesidades de las personas. La falta de reconocimiento es la tercera razón más común para que los empleados abandonen una empresa (después de los problemas de remuneración y de promoción profesional). Cómo dicen, la crisis es una oportunidad, algunos cambios que experimentamos durante la pandemia llegaron para quedarse en “la nueva normalidad” y otros quedarán en el recuerdo como parte de esta situación que compartimos todos.  

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