Nascida no interior de São Paulo, Daniela Diniz iniciou sua missão de contar histórias por meio do Jornalismo com apenas 19 anos. Especialista em RH, escritora e diretora de conteúdo da Great People, ecossistema que rege a Great Place to Work, Daniela é também uma apaixonada por literatura e viagens. Seus primeiros passos profissionais foram na Editora Abril, onde trabalhou por 15 anos. Na Revista Exame, sua porta de entrada na editora, logo começou a se interessar pela vida executiva e desenvolveu muitas reportagens ligadas a Recursos Humanos.
Como você se encontrou nessa combinação de áreas: gestão de pessoas e comunicação?
Foi um misto de oportunidade com autoconhecimento. Quando eu entrei na Revista Exame como repórter de Finanças, eu não gostava do que eu fazia, tinha pesadelos em fazer matérias relacionadas à bolsa de valores. Comecei com sugestões de pautas ligadas à mentoria e recursos humanos e entendi que isso representava muito mais vida para mim. Muitas pessoas me perguntam “você nunca pensou em ser RH?”, mas não, eu continuo sendo uma contadora de histórias, mas eram essas as histórias que eu queria contar e analisar com propriedade.
Na sua perspectiva, o que faz de uma organização uma excelente empresa para se trabalhar?
A base de um bom ambiente de trabalho está na relação de confiança, essa é a nossa premissa e está na nossa metodologia. Somente quando você tem uma relação genuína de confiança entre os colaboradores, entre líderes e liderados e entre os colaboradores e as estratégias de negócio, as pessoas conseguem ser elas mesmas. Se eu confio na minha liderança, eu consigo pedir coisas a ela; se eu confio nos meus colegas, me sinto pertencente àquele lugar. O nosso índice de engajamento se chama Trust Index não por acaso, porque visa identificar o quanto a empresa tem nutrido as relações de confiança.
Como autora de Grandes Líderes de Pessoas, qual foi a sua maior motivação e objetivo ao escrever o livro?
No início da minha trajetória, comecei a cursar História porque as séries históricas e o tempo me fascinam. Grandes Líderes de Pessoas foi o meu primeiro livro e, conectando com essa minha vocação, decidi que queria identificar como foi o processo de evolução da área e do profissional de RH. Tem uma curiosidade no processo de criação do livro: eu tinha acabado de ler Vozes De Tchernóbil (1997), um livro narrado quase todo em primeira pessoa, com base nas histórias dos sobreviventes da tragédia. Depois de um primeiro capítulo mais conceitual, decidi contar esse processo por meio dos principais expoentes que de fato passaram por todas essas modificações ao longo dos anos.
Quais os principais ensinamentos você teve ao entrevistar e ouvir os mais influentes líderes de RH do país?
Foram muitos os ensinamentos porque eram muitas histórias incríveis, não só do ponto de vista de RH, mas também de carreira. São muitas pessoas que você percebe que já tinham vocação para lidar com aquilo, mas outras passaram por um processo de autoconhecimento. Além disso, são interessantes as formas como eles lidam com as frustrações do trabalho, porque chega um determinado momento da vida em que você precisa escolher algumas batalhas para lutar e outras você vai simplesmente falar que estão vencidas, isso é fruto da maturidade profissional. Outro ponto que me chamou a atenção é a vontade de fazer algo que realmente faça sentido em termos de realização.
O que as empresas precisam assimilar sobre fenômenos como a grande demissão e quiet quitting? O que os colaboradores estão comunicando por meio deles?
Existem novas gerações criadas em contextos de vidas diferentes e com uma tecnologia exponencial e você não pode mais praticar a mesma gestão de pessoas que se praticava na década de 80. A história de “em time que está ganhando não se mexe” não vale para quem quer ser bom. Esses fenômenos são sinais de que a gestão que “comanda e controla” não funciona mais. As pessoas estão cada vez mais escolhendo os lugares e as pessoas para as quais elas querem trabalhar e a pandemia trouxe outro contexto, que é a questão do formato de trabalho. Vemos as empresas querendo voltar ao formato presencial, mas como isso é recebido pelas pessoas que já experimentaram uma liberdade maior? Não vai dar certo. Principalmente com os jovens, porque hoje as pessoas buscam um novo tipo de relação de trabalho, é uma mudança de mentalidade.
Quais são as soft skills fundamentais na figura de um líder de alta performance?
É preciso ter uma escuta ativa, estar presente na rotina do time e conseguir conhecer quem é quem. A habilidade de comunicação assertiva é essencial. Falamos tanto da necessidade de feedback, mas muitos líderes ainda não sabem como fazer isso, porque estão atrelados ao feedback anual como avaliação de desempenho. Quando se fala em feedback, é sobre ter um diálogo constante e sempre alinhar as expectativas.
Vejo muitos líderes limitados dentro dos seus afazeres, com a visão de mundo pouco amplificada e isso dificulta a interlocução com as equipes. Se eu tenho uma equipe diversificada e de gerações diferentes, preciso estar conectada a diferentes visões de mundo e linguagens. Flexibilidade, resiliência e empatia também são muito importantes para as lideranças de alta performance que sabem lidar com a complexibilidade das pessoas. Vivemos hoje na era da flexibilidade, seja ela de horários, benefícios ou gestão.
Qual é a sua expectativa para a área de RH nos próximos anos?
Eu sempre tive altas expectativas para o RH, sou uma otimista. Faz 22 anos que eu conto essa história e posso dizer que a área de Gestão de Pessoas está no seu melhor momento. Existe uma demanda enorme por líderes mais humanizados e flexíveis e isso traz a questão das pessoas para o centro do debate. Por isso, o RH nunca foi tão valorizado, estratégico e necessário. As grandes pautas da atualidade passam diretamente pela gestão de pessoas: saúde, qualidade de vida, bem-estar, diversidade e inclusão, ESG. Como os líderes estão sendo formados para terem impacto na sociedade? Existe uma grande responsabilidade para o RH. Então a minha expectativa é de que tenhamos profissionais que consigam entender seu papel para criar novas políticas e práticas de gestão de pessoas.
