La pandemia por COVID-19 produjo una alerta mundial: la transformación digital no es más una opción. Es necesario comprender los cambios de comportamiento y los trastornos económicos causados por las medidas de salud para el control del virus, para poder avanzar en la digitalización de la sociedad.
En la primera fase de la crisis lo primordial fue mitigar la incertidumbre, tanto en las organizaciones como en los hogares. Ahora, establecidas las nuevas ordenanzas locales y con más conocimiento acerca de la enfermedad, se han generado los primeros insights sobre cómo los mercados y consumidores se han adaptado a la nueva normalidad.
Según el último informe de Board of Innovation, empresa de estrategia global y diseño de negocios, en los últimos tres meses la curva de adopción de nuevos productos se ha pronunciado y estiman que, gracias a la conectividad, las nuevas innovaciones exitosas se extenderán por el mundo en cuestión de días.
Algunas empresas del sector de consumo se han podido reinventar rápidamente aprovechando estas nuevas oportunidades.
Cuando el coronavirus golpeó a China, Starbucks cerró el 80 por ciento de sus tiendas, pero introdujo la “Experiencia de Starbucks sin contacto” en las sucursales que permanecieron abiertas; ahora este modelo se está replicando exponencialmente.
De la misma forma, la empresa argentina BigBox, que ofrece la alternativa de convertir experiencias en regalos, no tardó en brindar una versión delivery y “en casa” de su propuesta de valor.
Por otro lado, los fabricantes de automóviles en Asia han desarrollado salas virtuales de exhibición donde los consumidores pueden navegar por los últimos modelos; ahora todo lo que antes requería una visita presencial con el fin de visualizar algo, se está convirtiendo en un viaje digital de principio a fin.
Las compañías aéreas, los museos y las empresas de alquiler de automóviles también están desarrollando viajes de consumo sin contacto.
La Economía Low Touch es presente y futuro
La mayoría de los estrategas en materia económica concuerdan en que estamos ante una recuperación larga, lenta e irregular que tardará al menos dos años. Consideran que las empresas exitosas serán aquellas que logren adaptar sus modelos de negocio para trabajar con las diferentes medidas de salud y otros desafíos que presenta esta nueva era.
La reducción de las interacciones físicas entre las personas es una de las limitaciones más notables en los negocios habituales, razón por la cual los expertos en estrategia global acuñan el término Low Touch (o ‘Poco Contacto’ en español) para referirse a la economía actual. Si bien este concepto nace principalmente por la necesidad de distanciamiento físico y las medidas de higiene relacionadas; también incluye las nuevas restricciones tales como prohibiciones de viaje, limitaciones en grandes reuniones, el aislamiento de grupos vulnerables y más.
El cambio a operaciones sin contacto puede acelerarse de la misma forma, el sector salud tiene un claro ejemplo de ello. Históricamente la norma para la atención médica ha sido que los pacientes se trasladen a un consultorio para que un médico o terapeuta los examine. No obstante, se ha demostrado en el contexto actual que virar hacia alternativas de atención en línea, no sólo es posible, sino que además mantiene los estándares de calidad de las modalidades presenciales.
En Gran Bretaña menos del uno por ciento de las consultas médicas iniciales se realizaron a través de un enlace de video en 2019, bajo las restricciones, el 100 por ciento se produce de forma remota actualmente.
En otro ejemplo, un minorista líder de EE. UU. en 2019 quería lanzar un negocio de entrega en la acera, su plan tenía previsto tomar 18 meses. Durante el bloqueo, se puso en marcha en menos de una semana, lo que le permite atender a sus clientes y mantener el sustento de su fuerza laboral.
Así mismo, las interacciones de la banca en línea han aumentado al 90 por ciento durante la crisis, sin disminución de la calidad, y al mismo tiempo, proporcionando una buena experiencia de usuario.*
Del Customer Centric al Digital Mindset
Los autores expertos se han centrado en exponer la importancia de la transformación digital desde un nivel personal para lograr la adaptación a los nuevos entornos laborales que, explicado resumidamente, se trata de hacer un cambio cultural y de adoptar nuevas competencias laborales que permitan el aprovechamiento de las nuevas herramientas digitales.
Al respecto, Gonzalo Rossi, CEO de Whalecom, empresa consultora especialista en gestión del cambio en las organizaciones, comenta: “la transformación digital ocurre cuando hay un cambio de mindset, al hacer el ‘clic’ de lo que antes (y por mucho tiempo) se hizo de una manera y que hoy se tiene que hacer diferente porque entra un jugador nuevo en el mercado, que es la tecnología como concepto; que si bien siempre estuvo, hoy está más avanzada que nuestra capacidad para digerirla”.
Como consecuencia de la “Cuarta Revolución Industrial” o también llamada “Industria 4.0” ha surgido un nuevo conjunto de herramientas digitales y analíticas que optimizan los procesos y que pueden reducir los costos de las operaciones mientras que fomentan la flexibilidad.
La digitalización ya estaba ocurriendo antes de la crisis de COVID-19, pero no universalmente. Una encuesta realizada en octubre de 2018 encontró que el 85 por ciento de los encuestados quería que sus operaciones fueran mayoritaria o totalmente digitales, pero solo el 18 por ciento en realidad lo era.
Las empresas que aceleren estos esfuerzos de manera rápida e inteligente verán beneficios en productividad, calidad y conectividad con el cliente final. Y las recompensas podrían ser enormes: hasta $ 3.7 trillones de valor en todo el mundo para 2025.
McKinsey y el Foro Económico Mundial han identificado 44 líderes digitales, o “faros”, en la fabricación avanzada. Estas compañías crearon sistemas operativos completamente nuevos en torno a sus capacidades digitales. Desarrollaron nuevos casos de uso para estas tecnologías y las aplicaron a través de procesos de negocios y sistemas de gestión, mientras recapacitaban a su fuerza laboral a través de la realidad virtual, el aprendizaje digital y los juegos.
Las compañías faro son más aptas para crear asociaciones con proveedores, clientes y empresas en industrias relacionadas. Su énfasis está en el aprendizaje, la conectividad y la resolución de problemas, capacidades que siempre están en demanda y que tienen efectos de largo alcance.*
Debora Slotnisky, periodista especializada en tecnología y autora del libro, Transformación digital: cómo las empresas y los profesionales deben adaptarse a esta revolución, hace la diferenciación entre lo que significa transformarse digitalmente y empezar a trabajar en remoto: “mandar a la gente a trabajar desde la casa no es transformarse digitalmente, es digitalizarse”.
La transformación digital implica un cambio en la cultura de la organización en donde el foco está puesto en el cliente, a partir de ahí se hace todo el plan y la ingeniería de procesos para ofrecer un mejor producto, servicio y valor agregado para los consumidores.
Debora slotnisky
Una de las consideraciones más importantes para tener en cuenta en este tiempo es que la digitalización surgió para mejorar las experiencias de las personas. En términos del mercado, esto se traduce en tendencias como la de Customer Centricity que se refiere a generar estrategias de negocio centradas en los usuarios.
Sobre esto, en 2009 el ex socio gerente de McKinsey, Dominic Barton, argumentó que “no hay tensión inherente entre crear valor y servir los intereses de los empleados, proveedores, clientes, acreedores, comunidades y el medio ambiente. De hecho, los defensores reflexivos de la maximización del valor siempre han insistido en que es el valor a largo plazo el que debe ser maximizado”.
Aunque no todas las empresas pueden ser un faro, sí pueden crear planes que, de alguna forma, iluminen lo que se debe hacer (y por quién) para alcanzar el objetivo establecido, garantizar los recursos para llegar allí, capacitar a los empleados en herramientas digitales y seguridad cibernética y ejercer el liderazgo.
Sobre esto Slotnisky sugiere, “dejar de mirarnos el ombligo como organización y enfocarnos en el mercado para a partir de eso retroalimentarnos internamente para seguir siendo competitivos y atractivos para el mercado”.
Son los líderes quienes tienen en sus manos la labor de guiar estas transformaciones para que sean estratégicas y sostenibles en el tiempo. Sobre esto, Rossi aclara: “cambiar el mindset de una organización, entendiéndola como un ente vivo, implica que los jugadores claves vean más allá de lo que están acostumbrados a ver y se entusiasmen con la idea de que hay más oportunidades que sólo optimizaciones en la manera en cómo trabajamos”.
En los próximos dos meses, se espera que grandes corporaciones lancen múltiples experimentos, mientras intentan aprovechar el cambio de necesidades en el mercado.
Todo indica que es un momento histórico que nos invita a ser más observadores, analíticos y flexibles como sociedad para encontrar las oportunidades del presente transitorio y el futuro por venir.
Fuentes:
* Kevin Sneader, “From thinking about the next normal to making it work: What to stop, start, and accelerate”, McKinsey & Company, 15 mayo de 2020, www.mckinsey.com.
* Dominic Barton, “Capitalism for the long term” Harvard Business Review, March 2011, hbr.org.
* Strategy Report, The winners of the Low Touch Economy, Board of Innovation, June 2020, lowtoucheconomy.com
