Tengo pocas certezas absolutas. Sin embargo, en el mundo del managment hay cosas que ya se han vuelto verdades indiscutidas:
- – Que todos estamos en un constante cambio
- – Que los ciclos de cambio son cada vez más cortos
- – Que la personalidad influye en “cómo” transitamos estos cambios
- – Que los líderes deben fomentar espacios de error y aprendizaje para facilitar los cambios
- – Que es importante que las personas estemos motivadas para treparnos al cambio
- – Que todos necesitamos responsabilizarnos, adueñarnos de este camino
Sabemos mucho, sin embargo, no alcanza. Llevar nuestros saberes a la práctica requiere un saber distinto: para bucear en este saber hacer, debemos empezar por nosotros.
Pensaba en aquel Búho del año 2006 que nos pregonaba la idea de “ser dueños”. Decía que ser dueños es “ser dueño de la propia vida, es sentir la libertad, es poder tocar la batería en el living; es mirar el mundo desde arriba y en bata (…). En fin, nos invitaba a:
“Ser dueños de nuestras propias vidas”
Ser dueño va mas allá de un activo físico. De hecho, es uno de los mayores activos no físicos que podemos tener a título personal.
Y agrego: necesitamos una convicción férrea para llevar esto adelante.
Escuchamos seguido: “para lograr resultados extraordinarios necesitamos que las personas posean más ownership”. Y si, momentos de cambios constantes requieren de personas adueñadas de su metro cuadrado para tomar decisiones y realizar los cambios que crean necesarios.
Fácil predicarlo, difícil practicarlo.
¿Cómo formamos equipos con férreas convicciones de ser dueño? ¿Cómo logramos que las personas desarrollen ownership? ¿Será cuestión de generar las condiciones correctas? ¿Será una caracteristica intrínseca de las personas? Aquí las incertidumbres.
¿Qué queremos decir con ownership? Según la traducción del inglés, ownership se entiende como apropiarse de algo (sentido de pertenencia). En psicología, es el sentimiento de que algo es tuyo.
¿Qué inferimos nosotros? Que las personas pueden sentirse dueños de una variedad de cosas: productos, espacios de trabajo, materiales, máquinas, ideas y roles.
Llevado a los comportamientos observables, descubrimos ownership cuando nos encontramos con personas: que van y hacen más allá de sus responsabilidades vs. “esto no es mi tarea”; preocupándose de que un producto/servicio brille vs. “yo hago lo que me corresponde”; buscando mejorar las cosas vs “así se hizo siempre”; en definitiva: personas trabajando en pos del propósito último de la organización.
Válida una distinción: ownership no es lo mismo que responsabilidad. Sobre todo cuando pensamos que en las organizaciones suele aparecer la palabra “responsabilidad” cuando algo no funciona y se buscan responsables…o ¿culpables?
Y aquí un concepto interesante para pensar los anteriores: el locus de control, es decir el grado en que las personas sienten que tienen el control de lo que ocurre en sus vidas.
Hablamos de un locus de control interno cuando la percepción del sujeto es que los eventos ocurren principalmente como efecto de sus propias acciones. En cambio hablamos de locus de control externo cuando la percepción del sujeto es que los eventos ocurren como resultado de la suerte, el destino, etc.
Con los lentes del locus de control podemos decir que:
- – Responsabilidad (accountability), es hacer lo que deberías hacer porque alguien lo espera de vos (motivación extrínseca-locus de control externo).
- – Ownership: es hacer lo que se tiene que hacer porque lo esperas de vos mismo (motivación intrínseca-locus de control interno).
Hagamos un alto para vincular tres conceptos:
Si ownership es la motivación personal que genera el locus de control interno, el accountablity es la consecuencia lógica y natural que se acepta como locus de control externo y refuerza la primera.
Por lo tanto, podríamos sostener, que el ownership no es algo que le otorgamos a las personas, sino que efectivamente es algo intrínseco a ellas y directamente relacionado con las motivaciones.
Tomando esta premisa, quizá no sea cuestión de intentar alcanzar el ownership como meta, sino de remover los límites y garantizar un contexto favorable que potencie esta cualidad intrínseca a las personas.
¿Y cuál sería ese entorno favorable? Claramente uno que promueva la autonomía a través del desarrollo de las habilidades necesarias, donde se inspire confianza y donde el propósito se comunique con claridad y encienda nuestro entusiasmo.
Se nos llenan los ojos de brillo ¿no? ¿Quién no quiere personas que tengan ownership alto y logren alinearlo con los objetivos de la empresa como propios?
Este nivel de adueñamiento requiere de un paradigma diferente de liderazgo. Algo así como la otra cara de la moneda: Un liderazgo que empodere a los equipos. Parafraseando a Scott Geller, tres preguntas nos ayudan a comprender si realmente estamos empoderando a nuestros colaboradores: ¿Tienen la habilidad para hacerlo? ¿Saben el por qué y el para qué de lo que deben hacer? ¿Les interesa/motiva hacerlo?
Y aquí nuevamente la motivación como parte clave de esta moneda ownership-empowerment. Destaquemos entonces las claves del entorno favorable: el propósito de la organización ¿alínea con la motivación de nuestros colaboradores? Las motivaciones/elecciones de las personas, ¿se encuentran alineadas con el propósito de la organización?
Ahora bien, he visto varias veces cómo, a medida que se aleja a la gente de la toma de decisiones y se les quita autonomía, empiezan a perder motivación y compromiso. Y me pregunto: cuando las decisiones ya vienen dadas y los objetivos planteados ¿se va perdiendo el sentido de dueño? ¿esto quiere decir que en organizaciones con grandes dotaciones no puede haber ownership?
Viktor Frankl no lo creería, y en una máxima expresión de un locus de control interno expresaría una de sus grandes lecciones de vida: “(…) a un hombre le pueden quitar todo, menos la última de sus libertades – elegir de qué manera va a actuar ante las circunstancias de su destino”.
Con esta premisa, se comprende que podremos encontrar personas con un fuerte sentido de ownership en cualquier organización. Sin embargo, será importante trabajar a nivel de la cultura y flujos de trabajo para involucrar a las personas, atender a sus motivaciones y elecciones y, a partir de ahí, construir entornos plausibles donde despertar el sentimiento de ownership.
Y cerrando nuestro ciclo, que arrancó con una serie de certezas, los constantes cambios, los entornos complejos y la puesta en marcha de mindsets y frameworks ágiles para navegarlos, los equipos autogestionados y la toma de decisiones a todo nivel demuestran una y otra vez la necesidad absoluta de personas dispuestas a adueñarse y a tomar el control de sus acciones y resultados, así como líderes dispuestos a escuchar las motivaciones de los colaboradores y empoderar a sus equipos.
JUAN PABLO LÓPEZ FAOUR | People and Culture Regional Manager
