La situación actual ha acelerado muchos de los cambios que ya venían impactando a las organizaciones, hoy más que nunca, RR.HH. debe tener la capacidad de establecer prioridades para definir iniciativas que puedan responder de mejor manera a las nuevas exigencias de corto y mediano plazo. Verónica Climent, Directora de Gestión de Personas de Santander, nos compartió cuáles son los desafíos que enfrentan y cómo trabajando desde una cultura de aprendizaje constante han logrado el mindset de agilidad que toda organización requiere para continuar innovando en un contexto de permanente cambio.
¿Quién es Verónica Climent y qué te motiva hoy? Conocemos mucho de ti por las redes sociales o por tu carrera profesional, pero qué le puedes contar a Rocking Talent de aquellas cosas que no se ven en las redes.
Puedo contar que soy mamá de Martina, de 13 años. Soy Licenciada en Psicología y la primera hija profesional de una familia de clase media baja. Mi papá era tornero metalúrgico y mi mamá tenía distintos trabajos como coser ropa o armar distintos productos en mi casa. Trabajé desde chica ayudando en casa o animando fiestas infantiles los fines de semana con una amiga y con un payaso por distintas sucursales de Pamper Nic, el antiguo local de comida rápida. Siempre busqué tener ingresos propios porque en mi casa no nos sobraba nada. En cuanto a mi vida actual, disfruto mucho mi vida al aire libre, descubrí de grande que soy bastante deportista cuando empecé a jugar al tenis en distintos torneos. Me encanta participar de competencias grupales, jugar dobles, armar la estrategia del partido, conocerte con tu compañera, ir juntas en el auto, preparar el partido, etc. Hoy en día somos un grupo de ocho mujeres que participamos siempre de los torneos.
Te escuchamos en una entrevista que te hicieron desde el BenchClub decir que “Recursos Humanos te eligió, y no vos a HR”. ¿Quieres ampliarnos un poco más tu recorrido profesional y cómo fuiste encontrando tu propósito dentro de lo organizacional o GYDP?
Sostengo esa afirmación porque mi objetivo era estudiar medicina y trabajar en el ámbito de la salud. A mitad del CBC me di cuenta de que no podía seguir trabajando durante la carrera y como mi familia no podía afrontar el costo de una universidad privada me puse a pensar qué otra carrera podía hacer relacionada con la salud que me permitiera tener un empleo en paralelo y empecé a estudiar psicopedagogía en una universidad privada mientras trabajaba en una clínica. Poco tiempo después, decidí volver a la Universidad de Buenos Aires a estudiar psicología, con el objetivo de trabajar en un hospital. Un año antes de recibirme, conseguí trabajo en una consultora de HR como recepcionista y descubrí el mundo de selección de personal. Las personas que trabajaban ahí eran todas psicólogas, es por eso que digo que HR me encontró a mí porque hasta ese momento no lo tenía para nada dentro de mi objetivo o aspiración. Luego me surge una oportunidad de trabajar en Scotiabank Quilmes, y en paralelo me recibí. Cuando preparé el examen de residencia en el hospital, no pude llegar a estar entre las 37 posiciones disponibles. En ese mismo momento se me presentó una oportunidad para el área de capacitación en Scotiabank y ahí pensé que si no era por el lado de la clínica quizás lo era por el lado organizacional. Ahí empezó mi carrera en HR.
Vemos la importancia que los Chief Human Resources Officer (CHRO) están teniendo en esta crisis global. Escuchamos en una entrevista que te hicieron en GPTW que uno de los cambios más importantes que atravesaron fue la nueva forma de liderar. Hablando del liderazgo, ¿Cuáles son las competencias que un buen líder debe tener para afrontar esta situación y guiar a sus equipos? y por otro lado, ¿Cuáles son los desafíos que enfrentan las áreas de talento?
Una persona que hoy es líder tiene que ser capaz de promover el desarrollo de sus equipos, alentarlos, tomar riesgos y nuevas experiencias. Deben generar constantemente esta capacidad de aprender todo el tiempo del entorno y de ellos mismos para adaptarse a los cambios y a las nuevas situaciones. Además tiene que ser una persona cercana, empática, estar atenta a las situaciones que suceden en sus equipos más allá de los objetivos propiamente del trabajo, ganarse la confianza para lograr un vínculo de ida y vuelta.
En cuanto al área de talento hoy el desafío primordial es hacer que el cambio cultural suceda, identificar el modelo de líderes que queremos para la transformación que necesitamos como organización y trabajar para desarrollar esas competencias en las personas que hoy lideran para movilizar también a sus equipos.
Vemos tus reflexiones acerca del liderazgo y la capacidad de construir diálogos. ¿De qué manera la comunicación fue un pilar fundamental para facilitar los procesos dentro de las organizaciones?
La comunicación es clave: cómo decimos las cosas, si somos honestos, si somos políticos, si podemos decir las cosas de frente. Pienso que la cultura se hace con las conversaciones que generamos, que promovemos y con el estilo de comunicaciones que transmite la organización. Eso habla de nuestra cultura, de qué cosas se pueden decir, qué cosas no se dicen, cómo transmitimos determinadas cosas, cómo las difundimos, qué mantenemos en privado y que realmente es para transmitir masivamente y preguntarnos si realmente existe una comunicación abierta y transversal. La cultura es la combinación entre liderazgo y comunicación, una va con la otra. Si no construimos vínculos de confianza es difícil que se puedan construir vínculos de comunicación abierta, está todo relacionado.
Particularmente en Santander, ¿Qué herramientas utilizaron para facilitar el clima organizacional en medio de la covid-19? ¿Cuáles son las prácticas que han desarrollado en este tiempo?
Mantener un liderazgo cercano a pesar de la distancia. Para esto implementamos dispositivos que nos ayudaron, como por ejemplo un pulso semanal para entender el ánimo, conocer donde teníamos que poner foco para ayudar a esta cultura de trabajo remoto y aceptar que el teletrabajo puede ser tan productivo como el presencial ya que realmente no nos afectó en la productividad. Además, impulsamos una cultura de medición de satisfacción interna para medirnos dentro de la organización y demostrar esta cultura de orientación al cliente que tenemos dentro de Santander. También utilizamos un espacio llamado Conectados, con el objetivo de mostrar al Senior Management más cerca de la gente y abrir espacios donde cualquier persona de la organización podía hacer preguntas al comité ejecutivo, y sentirnos más cerca en este contexto.
Cuéntanos un poco más acerca del proyecto de la Academia de Formación, sabemos que no sólo trabajan en la parte técnica de los colaboradores, sino que impulsan inclusive la transformación cultural. ¿Cómo fue evolucionando este proyecto y cuál fue el impacto dentro de la organización? ¿Cómo es el proceso de reskilling de los colaboradores y cómo definís la cultura actual del banco?
Estamos impulsando una cultura de aprendizaje constante y Academia es el instrumento para promoverla y lograr ese mindset de agilidad que necesitamos. Buscamos romper estructuras jerárquicas, trabajar en células, ser ágiles para que cualquiera que sea el proyecto en el que estemos nos adaptemos rápidamente. Hablamos cada vez más de Santander y cada vez menos de Banco porque a medida que pasa el tiempo nos transformamos más y adoptamos múltiples negocios que nacen con otra filosofía y más ágilmente. Academia es justamente un instrumento para permitir el reskilling y para adaptar las necesidades en cuanto a competencias técnicas y actitudinales, no solo en la plataforma online sino con talleres presenciales. Trabajamos fuertemente en el estilo de liderazgo que queremos y que valoramos dentro de la organización.
Se habla mucho acerca de la aceleración que la pandemia logró llevar a las personas y a las organizaciones. ¿Cuáles son esos proyectos/procesos que se han acelerado?
Sumado a lo que te comentaba anteriormente, resulta cada vez más importante avanzar en un reskilling y un upskilling, que tenemos que acelerar para acompañar el proceso de digitalización, los nuevos servicios e iniciativas. Los clientes nos piden una forma diferente de relacionarse con la organización y esto va a implicar algunos cambios en cuanto a las capacidades que tenemos hoy dentro de Santander.
Te escuchamos en una entrevista reciente afirmar que HR no solo acompaña el negocio, sino que aporta información útil para su estrategia. ¿Cómo ves la evolución de HR en este tiempo?
HR ya no es el área de apoyo para el negocio, sino que es parte del negocio y está sentado en la mesa de la toma de decisiones. Esa es la evolución que tenemos que impulsar y depende mucho de que la alta dirección entienda que el sentido de HR es ese y le de ese lugar. Tenemos que dejar de pensarnos con el rol de consulta, apoyo y asesoramiento y si identificarnos con el rol de socio estratégico.
Santander fue reconocido recientemente por Euromoney como mejor Mejor Banco del Mundo en Diversidad e Inclusión en la edición del año 2020 de sus premios Excellence in Leadership, ¿puedes ampliarnos un poco más acerca de este programa? ¿Cuáles son las acciones que han implementado dentro de la estrategia para incluir e integrar?
Las acciones de diversidad e inclusión son un driver estratégico y cultural tanto a nivel global como local. Trabajamos con indicadores que nos muestran los índices que tenemos hoy en la organización con el foco de asegurar la igualdad de oportunidades sin importar el género de la persona. Por otro lado está el eje de discapacidad. Queremos poner foco en ese colectivo para darle una oportunidad mayor a la actual en distintas posiciones. Si nos referimos a movilidad , tuvimos un gran avance a la hora de diseñar nuestro nuevo edificio corporativo. El otro foco tiene que ver con distintos colectivos de LGBTI+, y el diseño de políticas y oportunidades para poder incorporarlos dentro de todos los procesos de selección de Santander. Por último, trabajamos con comunidades vulnerables, vinculadas a la política de inclusión que Santander impulsa en el diseño de las sucursales de inclusión financiera como La Juanita , la participación en educación financiera hacia el público en general, el aporte que damos junto a RSE a distintas organizaciones y ONG´s, como por ejemplo la Fundación Pescar, donde damos oportunidades a jóvenes de los últimos años de los colegios secundarios en barrios humildes de participar en determinadas prácticas dentro de Santander que les permita salir al mundo laboral con más herramientas y con mayor preparación.
Si bien queremos poner foco en determinados colectivos, también tenemos que trabajar en un liderazgo inclusivo, potenciando la comunicación y difusión de estas comunidades para dar participación a todo el banco y brindar herramientas que le den más lugar a esta diversidad. En mi caso particular soy multiplicadora en Academia de Diversidad e Inclusión y uno de los ejes que trabajamos en los talleres son los sesgos inconscientes ya que es el primer obstáculo que se presenta hoy en las organizaciones.
Para ir cerrando, una hermosa frase que dijiste en una entrevista fue: “nunca hay momentos de fracasos totales”. ¿Qué nos puedes contar acerca de la transformación de esos “fracasos” en tu vida? ¿Cuál es el consejo que le puedes transmitir a aquellas personas que están transitando momentos de incertidumbre en medio del contexto actual?
Estoy convencida de que de todos los fracasos se aprende y de que lo que a la vista de otra persona es un fracaso, también es una oportunidad de aprender algo. Prefiero centrarme en lo apreciativo más que en lo negativo. Desde ese lugar siempre encuentro algo para aprender, capitalizar, movilizar para adelante y hacerlo mejor la próxima vez cambiando el foco o la estrategia. Mi principal consejo es que hay que intentar conocerse e identificar cuales son los puntos de dolor o las cuestiones que pueden llevarte a tener miedo o a no poder manejar el cambio y el actuar con cierto temor te lleva a no poner lo mejor de vos. El primer paso de todo es identificar nuestras propias barreras ,limitaciones, cosas que nos juegan en contra, encontrar la forma de manejar el miedo para que te movilice y armar una estrategia para seguir adelante. Creo que el autoconocimiento es la herramienta fundamental para enfrentar todos los caminos. Mi otro consejo es que tratemos de mirar siempre el vaso medio lleno, siempre hay algo bueno que se puede sacar de una situación. A veces desde afuera te pueden tildar de idealista pero prefiero que me tilden así porque estoy convencida que esa actitud mueve al cambio constante. El ver las cosas de manera apreciativa te va a impulsar, te va a levantar el ánimo y te va a movilizar hacia adelante.
Verónica Climent |Directora de Gestión de Personas y Seguridad en Santander Argentina
