POR LUISINA LARROUYET
Alejandro Labadens, Director People & Culture para Argentina, Uruguay, Chile, Paraguay y Bolivia de Philip Morris International, lleva más de 20 años reinventándose dentro de la misma compañía. Una charla sobre liderazgo, transformación y el arte de nunca dejar de aprender.
Hay carreras que se planifican con la precisión de un mapa y otras que se construyen como los grandes viajes: con la brújula de la curiosidad y la valentía de decir que sí a lo desconocido. La historia de Alejandro pertenece, sin dudas, a la segunda categoría. Psicólogo de formación, cuando cruzó por primera vez las puertas de Philip Morris International imaginó que su paso por la compañía duraría tres o cuatro años. Hoy, 22 años después, es Director People & Culture para Argentina, Uruguay, Chile, Paraguay y Bolivia, y su recorrido desmiente cualquier pronóstico inicial.
Es que su permanencia no fue quietud, sino todo lo contrario: un movimiento constante. Distintos países, distintos cargos, distintas culturas. Cada mudanza fue, en sus palabras, una reinvención; cada desafío, la posibilidad de volver a empezar sin soltar el hilo conductor de una carrera que se teje con humildad y aprendizaje permanente.
Pero Alejandro no solo lidera equipos y transformaciones organizacionales. Padre de tres hijas, encontró en la cocina un territorio inesperado de conexión: aprendió a amasar pizzas y pan, y descubrió que entre harina y levadura también se construyen los vínculos más importantes. Porque al final, liderar y amasar tienen algo en común: ambos requieren paciencia, tiempo y la sabiduría de saber esperar a que las cosas leven.
En esta charla con Rocking Talent, Alejandro repasa las claves de una transformación empresarial sin precedentes, reflexiona sobre el impacto de la inteligencia artificial en el mundo del trabajo y comparte la fórmula que, según él, ningún líder debería abandonar jamás: la humildad de reconocer que siempre hay algo por aprender y la curiosidad para salir a buscarlo.
Llevás casi 22 años en Philip Morris… Si mirás hacia atrás, ¿cuántas veces sentís que tuviste que reinventarte profesionalmente?
Cuando terminé la facultad en 2005, si me hubieran preguntado cuánto tiempo iba a estar en Philip Morris, hubiese dicho tres o cuatro años. Jamás pensé que me quedaría tanto tiempo. Pero la mayoría de mis movimientos no fueron solo de posición: me moví de país y de amplitud de scope. Cada una de esas veces fue como entrar a un trabajo nuevo: jefes nuevos, de otra nacionalidad, con otra cultura, otro proyecto.
Creo que la posibilidad que me dio PMI de ponerme desafíos diferentes es clave, y no soy un outlier: en el directorio, la mitad de quienes reportamos al presidente de Argentina venimos del programa de pasantías, con 20 o 25 años en la compañía, y ninguno planeó quedarse tanto. Pero cada movimiento termina siendo una reinvención. Y te fuerza, a veces a los golpes, porque no siempre te reinventás bien de entrada: el primer año puede ser doloroso. Te das cuenta de que tenés que soltar muchas cosas que te hicieron exitoso en un rol anterior. Esa es la verdadera medida de la adaptación real. A veces pensamos que adaptación es reacción, pero eso es superficial: te amoldás sin cambiar nada sustancial. El cambio profundo no se da tan rápido.
Si pensás cada cambio como una posibilidad de reinventarte, la vida entera se vuelve más interesante, porque estás en modo aprendizaje. No es una característica generacional, es el mindset. Quien vive sus experiencias como una reinvención logra cambios más profundos y se vuelve cada vez más relevante, en lugar de solo reaccionar y volverse obsoleto mucho más rápido.
Philip Morris está trabajando hace años para ser percibida como mucho más que una empresa tabacalera. Desde People & Culture, ¿cómo se acompaña una transformación de identidad tan profunda?
Es divertido y apasionante, porque son cosas realmente profundas donde podés tener un impacto grande. Y en alguna medida, el negocio te lo hace fácil, porque muchos procesos de transformación en otras industrias no están acompañados de una creencia real de que esto es bueno para el negocio. Pensá en el entretenimiento: las grandes productoras no se reinventaron desde adentro; vino Netflix, que alquilaba DVD’s, y dio vuelta todo. Spotify no era una productora musical, Tesla no era un fabricante de autos. Cuando lo hacés desde adentro y creés en eso, es mucho más fácil, porque no tenés que andar convenciendo gente por los pasillos.
Nosotros encaramos la transformación desde tres lugares. Primero, el producto: una plataforma de productos libres de humo. Y no era solo un producto diferente, sino que se comercializa diferente: históricamente el cigarrillo fue un negocio B2B, nunca le vendimos directo al consumidor. Abrir tiendas, tener ecommerce, hablarle directo al consumidor implicó reinventar procesos y formas de trabajar.
Segundo, el modelo de negocio y la organización. P&C (People & Culture) lideró el armado de un nuevo modelo operativo: no un simple organigrama, sino una verdadera arquitectura organizacional, metiéndonos en los procesos comerciales, el supply chain, cada rol.
Tercero, el posicionamiento: cómo salís a hablar con la sociedad, líderes de opinión, organismos gubernamentales y círculos académicos, después de 120 años siendo percibidos de otra manera, y con restricciones de comunicación.
Esta visión de un futuro libre de humo la comunicamos en 2016, y desde entonces evoluciona constantemente: no pasa de la noche a la mañana.
¿Cuáles son los desafíos que ocupan tu agenda hoy?
Hoy tiene mucho que ver con la realidad del negocio. Es de público conocimiento: hasta hace muy poco había una prohibición para comercializar productos de tabaco calentado, lo que llamamos plataformas libres de humo. Es un producto electrónico que calienta tabaco real: se usa poniendo un “ministick” —muy parecido a un cigarrillo, pero de un tercio del tamaño— en un holder que lo calienta electrónicamente a 350°, una temperatura mucho más baja que la combustión en un cigarrillo, que al prenderse quema a 850°. Es pre-combustión, pre-pirólisis. Ese calentamiento libera un vapor del propio tabaco y con sabor real a tabaco, una experiencia muy parecida a la del cigarrillo. Muchas veces lo que falla en convertir a los fumadores adultos es que la experiencia de la alternativa no se parece a la original: no tiene el mismo sabor, el vape es de plástico, no pesa lo mismo, el ritual es diferente. Con IQOS el ritual, el sabor y la experiencia en general son muy similares. Y al eliminar la combustión, tenés ausencia de entre un 90 y 95% de las sustancias dañinas o potencialmente dañinas que tiene el humo del cigarrillo.
Como la comunicación está reducida —con razón, porque no querés que lo vean menores, y la idea no es convencer a gente nueva de usar nicotina, sino a los fumadores adultos—, el desafío desde recursos humanos es cómo reorganizás toda la organización cuando cambia tu modelo de negocio: vas a poner un store en la calle para vender IQOS, con retail directo además de kioscos y estaciones de servicio. Eso requiere cambios, perfiles diferentes, capacitación: Buy, Build y Borrow. Estamos hace varios años desarrollando a nuestro talento interno (Build) que será la mayoría de la gente; también inyectaremos talento externo (Buy) y por último traeremos talento de PMI de otros mercados de PMI con experiencia (Borrow); yo mismo lo hice en Caribe y Centroamérica. Esto tiene más de 10 años en Philip Morris; Argentina es de los últimos mercados, costó un montón, pero se pudo. Ahora acompañamos organizacionalmente este lanzamiento, que va a ser espectacular.
¿La IA está cambiando más los procesos o la manera en que pensamos el trabajo?
Sin dudas. Cuanto más la gente se adentre en el tema, más se va a dar cuenta del potencial que tiene. Hoy mucha gente todavía lo ve como un asistente personal. Hay niveles: el inicial es como un Google más divertido, que te contesta en vivo. Un pasito más adelante lo usás como asistente personal: te resuelve dudas, te arma un plan alimenticio. Y a nivel profesional, empezás a usarlo para eficiencia personal: te mandaron un memo de 45 páginas y le pedís a Copilot, Claude o ChatGPT un resumen impecable en tres hojas, te redacta un mail, te corrige una presentación. Un poco más elaborado es automatizar alguna parte de un proceso. Creo que muchas empresas están en ese estadio o más atrás.
Pero todos los procesos que tenemos construidos como compañía son previos a la inteligencia artificial. Agarrar un proceso y pensar dónde meterle IA es, en el fondo, poner un parche. La clave es sentarte a re-imaginar todos tus procesos a la luz de que muchas partes ahora pueden ser muy diferentes, o ya no ser necesarias. Ahí el potencial es mucho más profundo, y nosotros estamos trabajando en ese estilo.
Además, como profesional de recursos humanos, cuando transformás procesos, roles y actividades, también les quitás a las personas experiencias de aprendizaje que formaban pensamiento crítico y habilidades transversales. Tenés que ver con qué las reemplazás: ¿qué va a aprender quien entre ahora a mi programa de pasantías? Es una oportunidad para que desarrollen desde el momento cero habilidades que serán críticas en el liderazgo. No es solo “líderes con humanos y agentes”: es repensar las capas más profundas, las experiencias de trabajo, aprendizaje y crecimiento.
LIDERAZGO ADAPTATIVO
¿Qué es lo único que un líder nunca debería dejar de aprender?
Si tuviese que quedarme con lo mínimo indispensable, diría dos cosas: humildad y curiosidad. En el momento en que pensás que ya sabés todo, dejás de aprender. La humildad para reconocer que hay un montón de cosas que no sé es el primer motor de lo segundo: la curiosidad para salir a buscar y aprender. Es la reinvención de la que hablábamos.
“SI MI HISTORIA FUERA UNA SERIE…”
¿Cómo se llamaría el próximo capítulo de tu vida?
“Liderando el futuro, hoy“. Lo pienso a nivel profesional y parental, y coinciden. Como padres, junto con mi mujer —es un trabajo de los dos—, con hijas de 9 y 13 años, hay mucho de educación y de liderazgo, el más difícil: te ven en vivo y te pueden cantar las cuarenta. Pero son el futuro. Y a nivel laboral es lo mismo: lo que ya pasa en otros países, para Argentina es el futuro. Estamos preparando la organización para eso, liderando el futuro desde hoy.
¿QUIÉN ES ALEJANDRO?:
Apodo: Ale.
Profesión: Psicólogo.
Signo del zodíaco: Capricornio.
¿Dónde vives?: Tigre.
¿Mascotas?: Un perro, que se llama Whisky. No por un cariño hacia la bebida sino porque era la palabra que mis hijas más repetían de pequeñas cuando nos sacábamos una foto.
Comida favorita: El asado y las pizzas.
Edad: 44 años.
Hobbies: Me gusta jugar al fútbol, escuchar música, tocar la guitarra
UN POCO DE ROCK:
¿Un lugar donde te gustaría vivir?
Tandil. Me gusta su tranquilidad, los espacios verdes y el ritmo que contagia.
¿Qué color te representa mejor como persona?
El azul, porque me transmite libertad, también lo relaciono con el cielo y el mar.
Completá la frase: “Trabajo mejor cuando ________.”
Trabajo mejor cuando me divierto.
