sábado 21 mayo 2022
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    AdelantTa, enfrentando los desafíos del mercado laboral actual

    AdelantTa (Advance Training, Search & Development, s.l.) es una sociedad constituida por profesionales de larga trayectoria en el campo de los recursos humanos, con vocación de mejorar el papel que ejercen las personas en el desarrollo del negocio. Hablamos con su CEO, Juan Carlos Sanchéz sobre diversos temas del mercado laboral actual. 

    Por Paola Albornoz

    ¿Cómo ves actualmente el mercado laboral en España? 

    Es realmente difícil tener una visión clara de la situación global del mercado laboral. Los datos públicos no son suficientes y, si se consultan diversas fuentes, la información puede responder a intereses diversos. Nuestra propia experiencia personal es limitada, al trabajar fundamentalmente en la selección de perfiles de nivel medio-alto y alto. No obstante, voy a tratar de dar mi punto de vista y arrojar algunos datos que creo pueden dar claridad sobre la situación. 

    Existe una clara desconexión entre los planes educativos y los puestos que se generan de modo real en el mercado de trabajo. El 90% de las empresas tiene problemas para encontrar los profesionales que se adecúen a sus necesidades, un porcentaje que no ha dejado de aumentar en los últimos años, aun en situación de pandemia. La cifra no ha dejado de crecer desde el 2017, que diversos estudios la situaban en torno al 72%. 

    La situación provocada por el COVID-19 nos ha permitido ver un incremento en la demanda de profesionales relacionados con el mundo de la venta o el marketing en internet (Digital Marketing Manager, Digital Account Manager, Community Manager, Digital Communication y Brand Manager, SEO Content, CRO, etc.). Esto resulta concordante con la digitalización acelerada que se ha vivido en el planeta y ha afectado de lleno a los canales de comercialización de las empresas.   

    Este incremento en la demanda también lo hemos podido ver en otro tipo de puestos relacionados con la tecnología, que se encuentran adicionalmente con unos niveles de competencia escasos en el mercado de trabajo (Programador J2EE, Arquitecto informático, Programador ORACLE, Programador JAVA, Programador .NET, Programador COBOL, Desarrollador soluciones Big data, Programador ABAP, Programador Apps Móvil, etc.). Constituyen un reto para las empresas en lo que se refiere a atracción y retención del talento. 

    En el lado oscuro, están las profesiones con alto nivel de competencia y en las que es casi imposible encontrar empleo, como los perfiles administrativos básicos y el periodismo, con un número de candidatos por puesto de entre 400 y 500, según reportan empresas como InfoJobs. 

    Este aspecto confirma también una tendencia ya iniciada tanto en España como en Europa y que las tareas rutinarias son cada menos demandadas y tienen un menor salario, como consecuencia de su automatización, viéndose el empleo cada vez orientado hacia tareas abstractas de alto nivel de cualificación y algunas profesiones manuales. La formación en España tiene forma de uso, con un alto nivel de desempleo en aquellas personas que tienen bajos niveles de cualificación y dificultades para encontrar perfiles de tipo medio relacionados con la tradicional formación profesional. 

    A pesar de que España ha tenido una caída significativa de su PIB el último año, hay sectores que han generado una mayor demanda de puestos de trabajo, como la logística, ciertas formas de distribución-retail y las tecnologías de la información. 

    En cuanto al empleo femenino, el 48.6% de las españolas trabajadoras con hijos menores de 12 años compatibilizan el trabajo a tiempo completo con la educación de los hijos y el 51.4% de las mujeres que trabajan, lo hacen a tiempo completo y no tienen niños pequeños. Los porcentajes son similares, si bien es cierto que a medida que se tienen más hijos, la tasa de empleo femenino disminuye en casi el 19%. 

    En cuanto a los salarios percibidos por los profesionales hay ciertas comunidades autónomas que destacan por tener sueldos más altos (Madrid, País Vasco, Cataluña, Asturias y Navarra) que coinciden prácticamente con aquellas que tienen una mayor inserción de titulados universitarios en el mercado laboral (Navarra, País Vasco, Madrid, La Rioja) 

    Finalmente, quiero mencionar la carencia de dominio de lenguas extranjeras que aún se aprecia en el mercado laboral español, incluyendo a las nuevas generaciones, de modo tal que aquellas personas que dominan otro idioma tienen hasta un 19 % más de probabilidad de encontrar empleo. 

    ¿Cómo es posible impulsar equipos de alto rendimiento desde cero? 

    Impulsar un equipo de alto rendimiento es algo en lo que influyen diversos factores. Uno de ellos, es el nivel de competencias de cada persona que lo integra. Resulta obvio de que, si tenemos un equipo de futbol constituido por buenos futbolistas a nivel individual, será más fácil obtener un alto rendimiento que si no es así. No obstante, resulta igualmente evidente que esto es necesario, pero no suficiente. El segundo factor es como se produce el ajuste entre todos ellos de modo que funcionen con la precisión, eficacia y eficiencia necesarias como la maquinaria de un reloj. De lo que se trata es de que el todo sume más y funcione mejor que la suma de las partes, de manera que los miembros de los equipos de trabajo estén bien compenetrados y complementados. 

    Por tanto, la primera clave es seleccionar para constitución del equipo personas con un alto nivel de competencia o, cuando menos, con un alto nivel de potencial y capacidad de aprendizaje. En cuanto al segundo factor, la cosa resulta más complejas. Las piezas, como en el ejemplo del reloj, tienen que encajar con precisión. Y el objetivo (dar la hora) tiene que ser claro para definir la mecánica. Esto constituye la labor directiva, conviene cuando se crea un nuevo equipo reflexionar sobre la estrategia (que se quiere conseguir), la organización (que piezas son necesarias y como deben estar coordinadas), los procesos de trabajo (como se van a optimizar) y, repetimos, las personas (quien debe constituir ese equipo). La idea de que con unos malos mimbres se puede hacer un buen cesto es algo descabellada. Se puede lograr en ocasiones, pero dependerá de factores muy relacionados con la suerte y obligará a luchar mucho con las dificultades. 

    A nivel práctico, ¿qué proceso debemos poner en marcha si queremos crear un equipo de alto rendimiento y tenemos la fortuna de poder hacerlo desde 0? 

    1. Establecer los objetivos. Se deben tener unos objetivos claros, que luego deberán ser conocidos y compartidos por todos los miembros del equipo. Cuando estos objetivos se trasladen deberán cumplir los criterios habituales, ser relevantes, realistas, específicos, motivadores, medibles y alcanzables. Ningún equipo funciona si no sabe a dónde va o si los objetivos son irrelevantes o se perciben como imposibles.  Si los objetivos coinciden con los valores y el propósito es percibido por el equipo como algo realmente importante, tendremos mucho terreno ganado (Ejemplo: desarrollo de una nueva vacuna que ayude a evitar muertes) 
    2. Para conseguir los objetivos propuestos, definiría que roles voy a necesitar dentro del equipo. Es el primer paso y, en mi opinión, es el que va a condicionar el talento a las habilidades que vamos a tener que buscar en el mercado de trabajo para cubrir esos roles específicos.  Si nos encontramos con un equipo que ya existe y los roles que tienen que asumir no están en consonancia con lo que necesitamos, solo nos queda detectar el gap y acometer las necesarias acciones de formación y desarrollo. Conviene decir que los roles de un equipo pueden ser muy diferentes aun buscando un objetivo común, por ellos es necesario crear una cultura de gestión de la diversidad y no hay que tener miedo a vincular perfiles y personalidades diferentes. Por ejemplo, debemos aprender a mezclar, sin temor, un profesional optimista y sociable con otro de estilo independiente y con capacidad de decisión. Generalmente los equipos obtienen un rendimiento mayor si hay un acuerdo en los aspectos básicos que determinan los resultados, pero hay una diversidad suficiente que enriquezca el conjunto. 
    3. Definiría un modelo de organización del trabajo y unos procesos básicos para funcionar. Tenemos roles y los perfiles que vamos a necesitar. No obstante, es bueno proporcionarles de modo claro las funciones y los procesos de trabajo. Qué esperamos de cada persona en función de su experiencia, competencias técnicas y competencias personales. Sería importante que el grupo tuviera un protocolo de actuación y unas normas bien estructuradas para saber cómo responder ante determinadas situaciones. 
    4. Elegiría el estilo de liderazgo adecuado para el equipo. Este estilo debe estar marcado por las características personales y profesionales de sus miembros, pero también por la naturaleza del objetivo. Puede tener mayores o menores niveles de control. Bien es cierto, que los equipos de alto rendimiento suelen caracterizarse por su alto grado de autonomía. Esto sucede porque lo habitual es que se dediquen a tareas de alto nivel y con profesionales muy cualificados. En estos contextos, el equipo debe poder tomar decisiones y tener independencia. Cada integrante es consciente de qué es bueno en su rol para lograr los objetivos y qué no. Pero también puede haber equipos que necesiten un control muy férreo y otro tipo de liderazgo. En cualquiera de los casos, en mi opinión, es bueno que exista bastante comunicación, en todas las direcciones (ascendente, descendente, horizontal) y en distintos escenarios (personales, virtuales, formales, informales).  
    5. Finalmente, establecería un sistema de refuerzo y recompensas parciales. Es importante el objetivo final, pero también lo es que el equipo disfrute con el proceso. Es bueno poner metas intermedias que a los equipos le ayuden a tener la sensación de que se van alcanzando hitos importantes en los proyectos. Aquí, la clave está en combinar adecuadamente las recompensas individuales con las metas de equipo. 

    En conclusión, construir equipos de alto rendimiento es una cuestión de piezas distintas pero adecuadas, funcionando de manera síncrona y en beneficio de la misma meta. El símil del reloj lo utilizo para indicar que se trata más de una labor de precisión que de impulso, como nos suelen vender algunos gurús muy centrados solamente en los aspectos motivacionales. 

    ¿Cuál es el rol del líder en la nueva normalidad y la formación de cultura organizacional? 

    ¡Wow! Realmente, no sé si es una pregunta que se pueda contestar rápidamente. Incluye muchos aspectos que en sí mismo son preguntas distintas: 

    ¿Cuál debe ser el rol del líder?,¿Cambia el rol del líder en la “nueva normalidad”? ¿Influye el líder en la cultura de la organización?, ¿Se necesita una cultura nueva cuando volvamos a la “nueva normalidad”? 

    Intento contestar a la pregunta respondiendo a las cuatro en las que, en mi opinión, se subdivide. En primer lugar, el rol del líder. Mucho se habla sobre liderar y no mandar, sobre el jefe frente al autentico líder, etc. Lo cierto es que la mayoría de las empresas tienen una estructura de poder formal y las personas que están en puestos de mando adquieren el poder sobre los equipos no por una cuestión natural, sino por el rol que la organización les asigna. Dicho, la forma de liderar o de ejecutar el puesto, deberá ser aquella que consiga los resultados esperados con el máximo respeto y cuidado por las personas. Resultados a costa de sufrimiento, no son válidos. Buen nivel de clima de clima humano y de satisfacción en el trabajo sin resultados, tampoco resulta válido en la vida real para ninguna organización. Creo que no es necesario obsesionarse con la búsqueda del carisma o de ciertas cualidades. Hay líderes de todos los tipos. Los hay tímidos, extrovertidos, educados, patosos, serenos, nerviosos, etc. Lo que si debe caracterizar a todos ellos es la claridad de visión, saber lo que hay que hacer, saber comunicarlo y trasladarlo a la realidad. Y lo que si deben tener todos ellos es una valoración positiva de las personas, no ingenua, pero si positiva.  El estilo de dirección concreto (autocrático, delegador, participativo, consultor) dependerá de las características de la organización y del equipo, y el líder deberá adaptarse a lo que sea útil para el equipo en ese momento. 

    ¿Y cómo evoluciona este rol en la nueva normalidad? Lo que ha traído toda la situación que estamos viviendo es una alta dosis de incertidumbre, cansancio psicológico, adaptación a nuevas formas de trabajo y no poca sensación de desmotivación en las personas, provocada en gran medida por el aislamiento social. En este sentido si puede ser conveniente que el perfil de los lideres o los mandos en las organizaciones tengas un plus de inteligencia emocional en esta situación que les permita comprender la situación a la que están enfrentándose muchas personas de su equipo y abordarla con solucione basadas en el apoyo y el consejo. Curiosamente también, se incrementa moderadamente la necesidad de control de la actividad. La situación sociosanitaria ha producido una cierta involución en muchas personas, que se sienten más vulnerables y cansadas. Como con un niño, el líder debe vigilar más de cerca y dar mucho más apoyo del habitual. 

    Esta situación no debe perdurar en el tiempo ni convertirse en una forma de gestión habitual, que recuerda a desfasados modelos paternalistas. Se trata de un mayor apoyo transitorio en un momento donde ser ven incrementadas las necesidades de soporte emocional por parte de los equipos. Será necesario ayudar a muchos líderes en este proceso también, con profesionales externos que les aconsejen y les escuchen. No olvidemos que ellos también son personas y pueden haber vivido de cerca la muerte de un familiar o la propia enfermedad. Estabilizar las emociones del líder resulta clave. 

    En este sentido, sí que puede ser necesario que las organizaciones adopten durante un tiempo una cultura organizacional más orientada al soporte al empleado y que contemple de modo más explícito la importancia de las emociones en el rendimiento. El miedo ha bloqueado la actuación de muchos equipos durante la pandemia y este miedo aún no ha desaparecido por completo. 

    Finalmente, hay que señalar que la influencia de líder en la cultura de la empresa depende de muchos factores. No es absoluta ni completamente determinante, a pesar de que la fantasía de control que muchos directivos tenemos nos haga sentirnos responsables de la cultura que se respira en la organización. La cultura, por definición, se alimenta de todos los integrantes de la organización. Depende de sus mandos, pero también la alimentan los empleados o profesionales. Aun así, resulta bastante evidente que la forma de hacer que baja en cascada desde el primer nivel de la organización va a influir en la cultura de ésta. Pero insisto, no es absoluto. La cultura se va a alimentada por un conjunto de shareholders con intereses muy diversos que van a determinan finalmente el tan consabido “aquí se hacen así las cosas”. Son muchos los líderes que tratan de cambiar la cultura de una empresa y se estrellan en el proceso, acabando agotados y exhaustos. Dicho esto, forma parte de la responsabilidad de los que dirigimos empresas que están tenga la cultura corporativa adecuada. 

    ¿Qué podemos esperar de AdelantTa para este año?  

    Pues personalmente espero lo mejor, porque tengo la fortuna de contar con un equipo excepcional. Hemos avanzado mucho en soluciones para los clientes soportados por la tecnología. Fuimos de las primeras empresas españolas en poner en marcha el Aula Virtual para formación o en disponer de más de 6 mil productos de formación de calidad en nuestras plataformas e-learning. 

    Hemos desarrollado un Marketplace relacionado con el ámbito de los recursos humanos y que saldrá próximamente al mercado en el ámbito de los recursos humanos. Y, sobre todo, estamos creciendo mucho y esperamos crecer más en externalización completa del departamento de recursos humanos. 

    En España hay un tejido empresarial fundamentalmente constituido por pymes. Muchas de estas pymes no tienen capacidad económica para tener un departamento de recursos humanos que les cubra todas las funciones que necesitan (selección, formación, asesoramiento legal, comunicación interna, gestión de nóminas, control de PRL, organización interna, retribución productiva, control horario, etc.). Contratar buenos profesionales es caro y así debe ser, pero muchas de estas Pymes de tamaño medio (entre 50 y 150 trabajadores) solo necesitan las funciones habituales de un departamento de recursos humanos durante un tiempo parcial. Pongo un ejemplo, tal vez solo incorporan uno o dos profesionales al año. Normalmente se van arreglando como pueden y externalizan parcialmente las funciones. En el ejemplo, buscan una empresa de selección que les cubra los puestos. Pero esto es algo insuficiente. 

    Nosotros tenemos un equipo que dispone de profesionales en selección, en formación, en organización, el desarrollo del talento, asesoría jurídica, nóminas, etc., por lo que podemos ser su departamento de recursos humanos, compartido con otras empresas. Cada vez más clientes están viendo las bondades del modelo y esperamos crecer de forma importante en esta área, y estamos seguros de que Rocking Talent es un aliado en este proceso. 

    Juan Carlos Sanchéz |CEO AdelantTa 

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