lunes 28 noviembre 2022
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    People Analytics: la brújula que nos permite gestionar el talento 

    En esta era de “guerra de talentos” en la que nos encontramos es más necesario que nunca identificar quiénes son los perfiles clave en nuestras compañías, con el objetivo de fidelizarlos y desarrollarlos internamente. 

    La metodología más utilizada en los departamentos de Personas y Cultura para la identificación del talento interno es la conocida “9 Box Grid”: una matriz de 9 casillas en la que se distribuyen los profesionales de la organización en torno a sus puntuaciones en dos evaluaciones: desempeño y potencial. 

    El origen de esta herramienta se puede atribuir a George Odiorne, quien se basó en los modelos de matrices de Boston Consulting Group y McKinsey para crear la primera matriz basada en los ejes de desempeño y potencial para categorizar gerentes en un total de 9 grupos (Odiorne, 1984). 

    La evaluación del desempeño 

    El talento medido como desempeño se basa en el entendimiento de que las personas clave para una compañía son aquellas que obtienen resultados destacados en la evaluación de su rendimiento. 

    Las evaluaciones del desempeño surgen en China (221-2655 A.C.) en la que los emperadores contaban con el “valorador imperial”, quien evaluaba el rendimiento y actitud de los miembros de la corte. En la historia moderna y, concretamente, en su aplicación al mundo empresarial, se suele referenciar a General Motors en 1918 como una de las primeras compañías en desarrollar e implementar un sistema de evaluación del rendimiento de sus directivos. 

    De forma práctica, las evaluaciones de desempeño se suelen realizar mediante un cuestionario de evaluación anual donde el responsable directo analiza el rendimiento de cada colaborador. 

    En numerosas compañías, la evaluación de desempeño tiene dos vertientes: resultados/cumplimiento de objetivos (qué consigue) y competencias (cómo lo consigue). 

    La evaluación del potencial  

    El talento medido como potencial se basa en el entendimiento de que las personas clave para una compañía son las que muestran aptitudes para el crecimiento dentro de la organización. Si la evaluación de desempeño se centra en el pasado (rendimiento durante el año que terminó), la evaluación del potencial aporta la mirada hacia el futuro del/a colaborador/a.  

    Si bien en el desempeño la operativización de su medición está más estandarizada, la forma en que se mide el potencial en las organizaciones es muy variada (Escobar, 2022) 

    A nivel práctico, las compañías suelen entender la evaluación de potencial como la capacidad de crecimiento profesional de las personas dentro de la organización, y la forma más habitual de evaluación, igual que en el caso de la evaluación del desempeño, es a través de la evaluación del responsable directo. 

    Algunas organizaciones entienden el potencial como sinónimo de agilidad de aprendizaje (Hoff & Burke, 2017) basado en competencias como la flexibilidad, la asunción de riesgos de desempeño e interpersonales, la recopilación de información o la reflexión, entre otras.  

    Otras organizaciones defienden el concepto de “potencial para” (Escobar, 2022), entendiendo que todas las personas tienen potencial “de crecimiento” y marcando la diferencia en la dirección hacia la que la persona, de forma individual, puede y quiere orientar su crecimiento profesional. Por ejemplo: potencial para gestionar personas (foco en crecer en responsabilidades de coordinación y desarrollo de equipos), potencial como referente técnico (foco en crecer en responsabilidades dentro de su área de expertise), potencial estratégico o político (capacidad e interés para crecer y moverse en diferentes áreas de expertise, con orientación a puestos de toma de decisiones estratégicas). 

    Incluso, hay organizaciones que entienden el “potencial para” como algo muchísimo más específico: el grado en que la persona se ajusta a un puesto concreto en la organización. 

    Cada vez más organizaciones, conscientes de la importancia y necesidad de ganar objetividad en esta medición, comienzan a recurrir a assessment center presenciales o herramientas psicométricas online como PDA Assessment para evaluar el potencial de sus colaboradores/as. 

    People Analytics: la brújula del talento 

    La visualización de datos y el análisis de la información se convierten, en este caso, en una brújula que nos orienta en la búsqueda del talento y pueden ayudarnos en diferentes aspectos: 

    • Automatización de la generación de las 9 Box Grid. 

    Son numerosas las organizaciones que realizan manualmente estas matrices, lo cual comienza a complicarse (llevándose muchas horas de trabajo) cuando se entiende el potencial como el ajuste a un puesto conceto o cuando se quieren realizar diferentes matrices en función de colectivos concretos (segmentación por áreas, equipos, departamentos, etc.). En este sentido, contar con una herramienta que automatiza esta generación de matrices aporta un valor diferenciar: ahorrar tiempo destinado a la generación de la matriz para poder dedicarlo a su análisis e interpretación. 

    • Identificación automática de las mejores candidaturas para planes de sucesión o promociones.  

    El análisis de datos nos ayuda a identificar talento de forma proactiva entre nuestros/as colaboradores/as antes de lanzar las vacantes de forma externa.  

    • Identificación de las necesidades de desarrollo individualizadas y por colectivos. 

    Podemos visualizar rápidamente la brecha entre el perfil requerido para un puesto o las competencias clave para una compañía o las competencias que definen el potencial, y el perfil de cada persona. De manera que podemos construir, gracias a esta información, planes de desarrollo individualizados, así como identificar necesidades de desarrollo a nivel agregado, de cara a poder programar las acciones de formación de nuestra compañía. 

    Los datos, en general, y People Analytics, en particular, se presentan, en definitiva, como imprescindibles para comenzar a mapear el potencial y el desempeño de nuestro talento de una forma más objetiva, rigurosa, visual y ágil. 

    REFERENCIAS 

    Escobar, C. (2022) “¿Alguna Vez Has Tenido Dificultades Para Medir El Potencial De Un Líder? ¡La Agilidad De Aprendizaje Te Puede Ayudar!” https://www.linkedin.com/pulse/alguna-vez-has-tenido-dificultades-para-medir-el-de-un-escobar-opazo/?originalSubdomain=es (Consultado el 01/06/2022) 

    Hoff, D., & Burke, W. (2017). “Learning Agility: The Key to Leader Potential. Hogan Press” 

    Odiorne, G. (1984). “Strategic management of human resources (Jossey Bass Social & Behavioral Science Series)”  

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